Liderii sunt influentati de mai multi factori perturbatori. Unii dintre acestia pot fi atat puncte forte, cat si puncte slabe. Ne-am propus sa va povestim intr-o mini serie de 11 articole care sunt principalii factori care pot distruge oameni, cariere si companii. Ne indreptam atentia catre „laturile intunecate” ale liderilor care converg catre esec.

Intr-un studiu realizat in luna aprilie de HART Human Resource Consulting in Romania pe un esantion de 284 de respondenti, cu media de varsta de 34 ani si care ocupa pozitii diferite – de la entry level la top management– a reiesit ca 50,35% dintre respondenti considera ca aroganta este trasatura de comportament cea mai pregnanta in cazul liderilor care conduc catre alienarea echipei si non-productivitatea acesteia. Fiind cel mai des intalnit comportament deraiant identificat in Romania, vom incepe mini-seria de articole cu unul dedicat arogantei.

Aroganta, din perspectiva leadershipului organizational, poate fi definita ca fiind acea credinta oarba in propriile opinii. Unul dintre cele mai dificile lucruri este sa pastrezi echilibrul intre incredere in sine si prea multa incredere in sine. Doua fete ale aceleiasi monede: un lider de succes trebuie sa aiba incredere in propriile abilitati, in timp ce un lider care esueaza a avut cel mai posibil prea multa incredere in sine. E o granita foarte fina aici, pana ca aroganta sa duca la esec, un lider poate fi vazut ca extrem de increzator in propriile forte.

Liderii care au incredere in sine: Liderii care au prea multa incredere in sine:

Sunt dispusi sa lupte pentru convingerile lor Nu sunt dispusi sa renunte la o lupta pentru nimic in lume;
Sunt convinsi ca perspectiva lor este corecta, dupa evaluarea altor puncte de vedere;
Cred ca perspectiva lor este corecta, inainte de a evalua ideile celorlalti;
Se considera responsabili atunci cand strategia sau ideea lor nu functioneaza;
Refuza sa-si asume responsabilitatea atunci cand strategia sau ideea lor nu functioneaza;
Se adapteaza opiniilor sustinute cu tarie pentru a se afla in concordanta cu noile informatii sau directii de evolutie;
Reinterpreteaza evenimentele astfel incat acestea sa se afle in concordanta cu opiniile lor;
Au un ego puternic, care ii ajuta sa aiba impact asupra celorlalti;
Au un ego puternic, care ii ajuta sa-i domine pe ceilalti; (Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Editura Curtea Veche, 2011)

Aroganta va opera intr-un mod subtil la inceput, insa trebuie identificata si constientizata pentru a-i putea contracara efectele negative, atat de distructive in mediul de business. Cele mai cunocute efecte negative ale arogantei sunt:capacitatea scazuta de invatare, refuzul repetat de a fi responsabil, rezistenta la schimbare, incapacitatea de a-si recunoaste propriile limite si rezistenta la feedback.

In ceea ce priveste capacitatea scazuta de invatare, liderii aroganti au urmatoarea tendinta: in loc sa asimileze informatii noi si sa se adapteze in functie de acestea, reconfigureaza datele pe care le primesc conform opiniilor lor puternice. Astfel, procesul de invatare este stopat. Multi manageri din zilele noastre se confrunta cu oameni, produse si complexitati organizationale pentru care nu sunt deloc pregatiti.

Paradoxal, de cele mai multe ori, acest lucru nu ii impiedica sa fie convinsi ca stiu ce trebuie sa faca. Pe de alta parte, aroganta ii descurajeaza si pe ceilalti sa ofere informatii si feedback acestui tip de lider, stiind ca vor fi priviti piezis de acesta. In conditiile actuale de piata, un lider care nu poate invata sau considera ca nu este nevoie sa mai invete si nu se poate adapta este mai mult ca sigur sortit esecului.

Citeste si:

Cel de-al doilea comportament disfuntional se refera la refuzul repetat de a fi responsabil. Liderul arogant nu isi asuma propriile greseli, ci ii invinovateste constant pe altii pentru nereusitele pe care le inregistreaza. Acest lucru ii demoralizeaza si ii demotiveaza pe toti cei din jurul sau. In biografiile multor manageri vom gasi in mod repetat fraza: „Daca as mai avea sansa, as face exact acelasi lucru!”. Aceasta implica intrucatva si cele discutate mai sus, demonstrand incapacitatea de a invata din greseli.

Atunci cand discutam despre rezistenta la schimbare, cred ca fiecare dintre noi cunoaste cel putin un manager care a dobandit succesul „in stilul sau” si apoi a refuzat sa renunte la acest stil. Acesti lideri sunt absolut convinsi ca detin adevarul universal si ca exista un singur drum sigur catre succes – cel parcurs de ei. De aceea, ei decid sa blocheze orice lucru care i-ar putea abate sau indeparta de la calea lor. Pe de alta parte, exista si lideri aroganti care stiu ca trebuie sa imbratiseze schimbarea si sustin verbal o noua strategie. Vor actionala nivel declarativ, insa, la nivel comportamental ei nu schimba nimic, fiind convinsi ca stiu ce este mai bine si, astfel, se vor opune schimbarii actionand din spatele scenei. Un astfel de comportament transmite un mesaj confuz celor din jur si face extrem de anevoioasa schimbarea organizationala.

Puterea are din pacate un efect de seductie asupra majoritatii oamenilor. Un efect al acestei realitati este incapacitatea de a-si recunoaste propriile limite. Liderii aroganti cred ca ei fac totul bine. Nu isi vad defectele si devin periculosi pentru ei insisi, dar si pentru ceilalti.

Managerii care cred ca le stiu pe toate, care cred ca pot gestiona orice situatie si se grabesc sa ia decizii in domenii in care au putina experienta sau chiar deloc ajung intr-un final sa creeze probleme extraordinar de grave atat pentru ei, cat si pentru organizatie.

Aroganta ajunge sa distruga cariera managerilor pentru ca nu sunt dispusi sa recunoasca si sa constientizeze ca aceasta trasatura ii face mai putin eficienti decat ar trebui sa fie.

Companiile pot folosi evaluarile de personalitate pentru a-i identifica pe acei manageri cu potential ridicat de a fi un lider bun, precum si pentru a descoperi personalitatile care sunt bombe cu ceas.

Din ce in ce mai mult se discuta atat in mediul academic, cat si in zona de business de nevoia de auto-constientizare. Exista acum instrumente specializate cu ajutorul carora „bombele cu ceas” din organizatii pot fi dezamorsate, iar energia lor concentrata in directii pozitive. Auto-constientizarea produsa de sesiunile de feedback in jurul profilelor de personalitate individuale ajuta managerii si organizatiile sadepisteze la timp, dar mai ales sa armonizeze si sa lucreze activ la imbunatatirea situatiilor potential periculoase prin sesiuni de coaching individual si de echipa.

Iuliana Manza este responsabil de comunicare in cadrul HART Human Resource Consulting, partener autorizat al Hogan Assessment Systems in Romania si Republica Moldova. In exclusivitate pentru wall-street.ro, va semna articole care vor fi publicate in sectiunea Cariere.