In timp ce primul concept presupune ca liderii sa fie realisti, actionand in mod corespunzator circumstantelor si mediului, cel de-al doilea concept ii plaseaza pe lideri intr-o zona de neincredere dusa la extrem. Liderii prea suspiciosi isi supravegheaza subordonatii foarte atent, sunt inclinati sa ii trateze cu scepticism si le ofera feedback preponderent negativ. Astfel, esecul apare pentru ca angajatii nu isi mai asuma riscuri, nu mai cred in ei, sunt demotivati.

Cum se manifesta liderii cu scepticim sanatos versus liderii cu neincredere virulenta:
- se gandesc la eventualele dezavantaje inainte de a lua o decizie versus nu reusesc sa ia o decizie pentru ca intotdeauna vad dezavanajele;
- sunt precauti in privinta persoanelor care actioneaza in baza unor considerente politice sau in interes propriu versus cauta mereu dovezi ca oamenii actioneaza din egoism sau din motive politice;
- pot tolera feedbackul negativ si invata din el versus resping toate informatiile negative presupunand ca acestea au fost alterate de altii cu un anumit scop;
- combina comentariile pozitive cu critica atunci cand ofera feedback versus sunt mereu critici cand ofera feedback subordonatilor directi
- anticipeaza obstacolele care pot aparea in cale versus sunt obsedati de ceea ce ar putea merge rau.
(Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Editura Curtea Veche, 2011)

Liderii suspiciosi au dificultati in a-si constientiza comportamentul deviant tocmai pentru ca sunt rezistenti la feedback si resping orice parere sau observatie a celor din jurul lor. Ei manifesta un scepticism permanent privind motivele celorlalti oameni. Liderii neincrezatori chestioneaza pe toata lumea, tot timpul, cu privire la deciziile si actiunile intreprinse, ajungand sa-si indeparteze oamenii si impiedincandu-i sa-si dezvolte increderea necesara pentru a-si asuma riscuri si responsabilitati. Totodata, acestia cer multe dovezi, pun la indoiala frecvent motivele angajatilor de a face o anume actiune.

Daca ne indreptam atentia catre echipa unui lider neincrezator, vom observa ca subordonatii directi sunt extrem de defensivi. Acestia se ascund in mod constant si le este aparent frica sa-si asume responsabilitatea unei decizii fara aprobarea managerului. Ei sunt precauti in tot ceea ce fac deoarece nu vor sa-si atraga indoielile si scepticismul sefului. Astfel, in aceasta situatie putem vorbi de o suprimare a gandirii indraznete sau creative.

Ce se intampla atunci cand un lider suspicios incearca sa realizeze un parteneriat sau o colaborare?

In mod frecvent, acesta va avea dificultati in a forma aliante cu alte grupuri sau companii. Intr-un mediu in care neincrederea este predominanta, este putin probabil sa se dezvolte o relatie de parteneriat. Aceasta tendinta se observa mai ales in cazul colaborarilor externe mediului organizatiei. Chiar daca intr-un grup intern, liderii suspiciosi reusesc sa ofere beneficiul increderii, acestora le este infinit mai greu sa aiba incredere in cei din afara companiei. Ei impart lumea intre „noi” si „ei”, iar cei din a doua categorie sunt in opinia lor nedemni de incredere.

Citeste si:

Liderii suspiciosi sunt oameni foarte logici. In acest caz, logica ar putea preveni esecul in sensul in care pentru a auto-constientiza acest factor perturbator ei au nevoie sa li se aduca argumente bine motivate cu privire la modul in care neincrederea le afecteaza companiile si carierele.

O alta posibila solutie pentru indepartarea comportamentului deviant consta in analizarea motivului din spatele neincrederii. In general, liderii suspiciosi lucreaza cu un set de ipoteze de suprafata, precum „oamenii vor profita de mine daca ii las” sau „daca un lucru poate merge prost, va merge prost”. Identificarea cauzei acestor ipoteze ii va ajuta sa le modereze sau tempereze.

Ce mai pot face liderii suspiciosi pentru a atenua acest comportament? Sa-si reconfigureze o relatie-cheie – ei trebuie sa ia in considerare care este cel mai rau lucru care se poate intampla daca acorda increderea unei persoane si sa observe cum ar evolua relatia daca ar acorda un minimum de incredere. Sa ofere feedback pozitiv, obligandu-se sa vada cel mai bun scenariu sau oportunitatea care ar putea aparea in urma unei actiuni, excluzand tot ceea ce tine de partea intunecata a unei situatii. Sa admita ca neincrederea le afecteaza cariera – daca au aspiratii de CEO sau pur si simplu vor sa ajunga in varful ierarhiei organizationale, astfel de liderii trebuie sa acorde o atentie deosebita propriului comportament, sa-si autoconstientizeze punctele forte, dar si punctele slabe astfel incat sa poata lucra la cele din urma, moderandu-le sau atenuandu-le.

Iuliana Manza este responsabil de comunicare in cadrul HART Human Resource Consulting, partener autorizat al Hogan Assessment Systems in Romania si Republica Moldova. In exclusivitate pentru wall-street.ro, va semna articole care vor fi publicate in sectiunea Cariere.