Pentru o abordare simpla, dar foarte sistemica, am sa va propun urmatoarea structura a subiectului nostru;
1. Cum arata o companie aflata in metastaza?!
2. Studiu de caz; client prospect CBC Romania
3. De ce a ajuns in metastaza?!
4. Ce trebuie sa facem pentru a nu ajunge intr-o situatie de metastaza?!

Cum arata o companie aflata in metastaza?!

Sa incepem cu formele de manifestare ale acesteia: de fapt ar trebui sa discutam despre comportamentele unei astfel de organizatii. Cel mai simplu model de explicare al fenomenului este sa folosim un exemplu real cu unul dintre clientii prospecti ai CBC Romania, insa din motiv de confidentialitate, nu vom oferi numele companiei si vom schimba putin datele concrete de identificare.

Datele generale ale companiei
Companie foarte mare din domeniul productiei si distributiei de bunuri cu miscare rapida(FMCG), care ne-a contactat acum sase luni de zile pentru a o ajuta sa se redreseze si sa performeze.
A urmat un lung sir de intalniri pentru negoierea colaborarii si, din pacate, cand a luat decizia de a colabora si a demara diagnoza si auditul companiei, era prea tarziu deoarece a intrat in insolventa.
Compania a inregistrat cresteri rapide pana in anul 2008, fiind una dintre companiile cu cea mai mare crestere in domeniul ei. Cresterile datorandu-se in totalitate dinamicitatii pietei, dar si a unui grad de determinare foarte mare a angajatilor - motivati la acea data.

Criza i-a determinat sa isi creasca costurile si sa reduca productivitatea muncii, lucru ce a dus la un blocaj financiar al companiei, coroborat cu situatia in care unul dintre furnizorii lor a decis sa intre in mod direct pe piata din Romania in anul 2010 si astfel sa le dispara 25% din cifra de afaceri.

In anul 2010, angajatii profesionisti din companie au decis sa paraseasca compania si sa lucreze pentru furnizorul de care v-am vorbit si asta a fost o alta lovitura la care compania nu a stiut cum sa reactioneze.
In anul 2011, compania a luat un credit pentru refinantarea companiei, iar costurile de creditare au fost impovaratoare, ceea ce a dus in mod contrar la decapitalizarea companiei, pe langa faptul ca au angajat oameni noi care nu au putut performa din lipsa unei abordari profesionale a HR Managerului (om de incredere si ruda apropiata a proprietarului companiei), care nu a avut un plan concret de integrare organizationala a noului val de angajati.

Concluzie:
Lipsa de viziune si de reactie a proprietarului companiei si luarea unor decizii strategice gresite, pe langa lipsa de abordare profesionala a proprietarului si a managementului companiei - toate acestea - au facut ca o companie cu o ascensiune sigura si fulminanta sa intre in situatia de insolventa si sa mearga cu siguranta spre faliment financiar.

Pentru a facilita intelegerea formelor de manifestare ale unei companii aflate in metastaza, o sa folosesc abordarea pe patru axe de consultanta.

Axa Nr. 001 Obiectivele fundamentale ale afacerii

Modelul de conducere si de gandire al afacerii este unul antreprenorial, dar care nu este bazat pe o abordare profesionala, ci doar pe una centrata pe fler, intuitie si oportunitatile date de piata, care, din pacate, acum nu mai sunt favorizante afacerii companiei.
Propietarul nu are o viziune constienta asupra afacerii si nici nu o poate constientiza, verbaliza sau impartasi cu angajatii companiei. Acest lucru a dus la viziuni complet diferite ale angajatilor si a angajatorului companiei, facand posibila demotivarea angajatilor din lipsa de intelegere a actiunilor si cerintelor angajatorului si a directorului general al companiei(om foarte vechi in companie).

Obiectivele strategice si operationale ale companiei au fost doar de supravietuire de la o perioada la alta, lucru concretizat prin acoperirea unor nevoi stringente legate de platile curente fara de care compania ar fi sucombat de mult.
In companie, nu exista mecanisme de stabilire a obiectivelor departamentelor sau posturilor, acestea fiind stabilite in mod empiric si in functie de nevoile stringente ale proprietarului afacerii; achizitiei de materie prima, plata salariilor, acoperirea costurilor de creditare, cheltuieli de marketing si distributie, etc.
Obiectivele alocate pe departamentele si posturile din top management nu sunt asumate de angajati din motivul lipsei de realism al acestora, fiind stabilite doar din nevoia de acoperire a costurilor de supravietuire si fara legatura concreta cu realitatea si cu piata actuala.

Citeste si:

Concluzia axei:
Compania are o lipsa totala de control asupra modului de stabilire si de realizare a obiectivelor departamentelor si posturilor. Motivul fiind lipsa unor mecanisme coerente si concrete de stabilire a obiectivelor, lipsa unor mecanisme de asumare a obiectivelor posturilor, lipsa unor mecanisme de supervizare si control a modului de realizare a obiectivelor.
Viziunea companiei este una cunoscuta doar de proprietarul companiei si directorul general, nu este cunoscuta si diseminata si in consecinta, neasumata de angajatii din companie.

Axa Nr. 002 Crearea si implementarea de mecanisme si sisteme

Performanta angajatilor si a organizatiei este puternic afectata de lipsa a trei sisteme profesionale de management si anume; Managementul prin obiective(MBO), Managementul strandardizarii performantelor(sisteme de standardizare a performantelor), Managementul evaluarii performantelor(sisteme de evaluare).
Lipsesc cu desavarsire sistemele de coordonare a angajatilor, de motivare psihologica, de control a rezultatelor, de gestionare a carierei si a performantelor.

Greselile ireparabile facute

Folosirea unor sisteme rudimentare, imprumutate de la alte companii si necalibrate cu cerintele reale companiei, au facut mai mult rau decat bine.
Folosirea unui sistem de evaluare care nu a fost realizat intr-un mod profesional, a dus la demotivarea angajatilor care s-au simtit tot timpul in vizorul unei “lupe” subiective si la limita interpretarii unor rezultate.
Prezenta unor indicatori de performanta, “scosi din burta” au dus cu siguranta la demotivarea angajatilor din motivul lipsei de coerenta in evaluarea eforturilor si rezultatelor acestora.

Concluzie:

Un director de resurse umane care a folosit sisteme de management imprumutate de la colegi din alte companii, lucru ce a dus la crearea unui haos organizational, in care fiecare angajat face ce vrea, cum doreste si cand doreste.
Sistemele folosite au creat instrumente de tortura a angajatilor si in consecinta, de demotivare a acestora.
Ex: sistem de evaluare in care indicatorii de performanta erau generali, nu puteau fi cuantificati, nu existau criterii de validare a indicatorilor de performanta, dar in schimb exista o scala de la 1 la 5, total subiectiva si interpretabila.

Axa Nr. 003 Angajatii si performantele lor

Angajatii au urmatoarele caracteristici si forme de manifestare;
• Confunda vechimea cu profesionalismul, competentele si expertizele
• Nu sunt interesati de gestionarea carierei, ci, mai degraba, de un sistem de salarizare care sa le permita acumularea de bani pe termen scurt. In contextul in care s-a ivit o ocazie in care sa castige mai mult, au plecat.
• Se superspecializeaza pe produsele si serviciile companiei, neglijand celelalte competente ale postului. In acest context, s-au supus la riscul sa o ia de la zero daca au migrat catre o alta companie cu un profil diferit.
• Nu au o viziune concreta a ceea ce ar trebui sa se intample cu ei in viitorul mediu sau indepartat. In acest context, nu stiu ca trebuie sa actioneze in prezent pentru a beneficia mai tarziu de eforturile sau de actiunile lor.
• Nu au exploatat oportunitatile de formare profesionala oferite de companie, interpretand totul ca pe o pierdere de timp.
• Nu isi doresc si nu sunt constienti de necesitatea unei evolutii profesionale care sa aiba la baza un plan de gestionare a performantelor postului.

Concluzie:
Compania nu a putut performa din motivul lipsei de focus asupra unor planuri profesionale de echipare cu competente si expertize a angajatilor. Acest lucru s-a intamplat din motivul lipsei de profesionalism a directorilor care aveau ca obiectiv gestionarea performantelor angajatilor.

Pe de alta parte, acesti angajati vor fi supusi fenomenului de desegmentare profesionala si sociala, mai tarziu. Cu alte cuvinte, vor deveni viitori oameni prafuiti ai societatii, lipsiti de consistent profesionala, frustrati si permanent demotivati.

Axa Nr. 004 Climatul organizational si cultura companiei

Climatul dintr-o companie aflata in metastaza are urmatoarele caracteristici si forme de manifestare;
• Agresivitatea angajatilor, unii fata de ceilalti, este la cote alarmante si a devenit o stare de fapt.
• Barfirea si judecarea celorlalti, au devenit comportamente normale si acceptate de catre majoritatea angajatilor, ca fiind normale si productive.
• Stresul directionat si nefondat este atat de mare si de continuu incat angajatii au inceput sa si-l asume ca pe ceva normal.
• Limbajul este unul puternic colorat iar cultura este una de “tip Macho”.

Concluzie axa:
Climatul este unul toxic si care afecteaza performanta organziatiei.

De ce s-a ajuns in situatia de metastaza?!

1. O lipsa totala de abordare profesionala a ownerului si a angajatilor din top managementul companiei care au evoluat odata cu compania.
2. Lipsa unei viziuni concrete asupra afacerii si mai ales, a evolutiei acesteia. Acest lucru a fost coroborat cu neasumarea viziunii de catre angajati din motivul necunoasterii acesteia.
3. Neadaptarea companiei, in ansamblul ei, la situatiile generate de criza economica si financiara in care ne aflam. S-a asteptat mult prea mult sa se intample ceva fara sa actioneze in sensul de a avea o strategie de consolidare sau de restrangere la timp oportun.
4. Lipsa unui plan strategic de folosire a resurselor critice ale companiei, competentele legate de productie, angajati considerati “resurse critice”, know-how, furnizori, etc
5. Deschidere spre formarea profesionala a angajatilor si mai ales, implementarea unor sisteme profesionale de gestionare a performantelor organizatiei si angajatilor.

Ce trebuie sa facem pentru a nu ajunge intr-o situatie de metastaza?!

1. Contactarea unei companii de consultanta pentru a organiza compania in ansamblul ei. Acest lucru este posibil doar daca organizatia isi poate permite o astfel de abordare. In caz contrar, se poate recurge la un program specializat de formare a top managerilor din companie.
2. Formarea unei echipe performante de top management astfel incat sa fie capabila sa rezolve toate problemele cu care se confrunta organizatia. Introducerea acesteia intr-un program de training integrat transformational care sa ii permita acumularea de mecanisme, metode si tehnici de consultanta necesare implementarii tuturor sistemelor de care compania are nevoie sa performeze si sa devina una consolidata.
3. Puternica deschidere spre realizarea si implementarea unei strategii coerente, capabila sa ghideze eforturile si actiunile angajatilor in vederea atingerii si realizarii obiectivelor stabilite.
4. Transformarea companiei intr-o companie sistemica. Acest lucru inseamna:
a. Crearea si implementarea unui proiect de mapare a proceselor strategice;
b. Crearea si implementarea a 20 de sisteme considerate critice pentru orice companie;
c. Realizarea si implementarea de metode si instrumente de coordonare strategica;
d. Crearea si implementarea unui sistem de motivare psihologica a angajatilor;
e. Crearea si implementarea unui sistem de control strategic al companiei.

Petre Nicolae este managing partner in cadrul companiei de training si consultanta CBC Romania si are o experienta de peste 15 ani in domeniul conducerii afacerilor, ocupand pe rand functii de top management in cele mai mari companii nationale si multinationale din Romania. Lucreaza in domeniul consultantei din 2003 si este specializat in management strategic si organizational.

In ultimii cinci ani s-a specializat pe sisteme profesionale de recrutare si head-hunting. Pe langa experienta sa practica in managementul de top, Petre Nicolae detine o diploma E-MBA, Certificare de libera practica in Business Coaching si un doctorat in Marketing si Vanzari strategice.