Acest punct de vedere despre doua tipuri foarte diferite de lideri este de inteles: organizatiile sunt concepute pe ipoteza rationala ca politica strategica este stabilita de sus, dar este realizata jos. Iar liderii creativi, care vad in ansamblu – Big Picture, reprezinta un tip de personalitate diferita de liderii pragmatici, orientati spre detaliu. Insa oricat de util ar putea fi acest studiu al contrastelor pentru intelegerea acestor doua functii foarte diferite, acesta ar sustine, de asemenea, mitul ca nu poti fi atat strategic, cat si tactic. Este un lucru regretabil deoarece, de fapt, cei mai buni lideri — cei care isi conduc organizatiile prin schimbari „haotice” si obtin cele mai bune rezultate — combina intr-adevar aceste seturi de aptitudini aparent opuse intr-un pachet bine integrat.

Acest lucru este ilustrat de saga marelui vizionar al erei computerelor, regretatul Steve Jobs. Jobs a co-fondat compania Apple in 1976, dar nu a fost numit pentru a deveni presedintele companiei in 1983 intrucat consiliul de administratie al Apple a considerat ca ii lipsea disciplina si temperamentul, si chiar experienta, necesare pentru a supraveghea functionarea de zi cu zi a companiei. In schimb, a fost numit John Sculley deoarece consiliul a considerat ca si-a demonstrat capacitatile ca presedinte al PepsiCo, o afacere de consum mai conventionala, care va solidifica marketingul si operatiunile Apple, oferind companiei o imagine de mai mare stabilitate.

Sculley initial a indeplinit asteptarile promise. El a creat infrastructura necesara pentru a gestiona domeniul de aplicare si amploarea unei cresteri semnificative si a transformat Apple intr-un nume cunoscut in orice locuinta. Cu toate acestea, Jobs a devenit gelos si lupta sa de putere cu Sculley a creat confuzie, ceea ce a determinat consiliul de administratie sa ii ia toate responsabilitatile operationale. Jobs a parasit Apple in dizgratie si a mers mai departe fondand compania NeXT Computer. Curand dupa aceea, lipsa de viziune a lui Sculley a devenit evidenta. In ciuda faptului ca a consolidat operatiunile lui Apple si a supravegheat cresterea sa de la 600 de milioane de dolari pe an la peste 8 miliarde de dolari, actiunile companiei erau inca tranzactionate aproximativ la acelasi pret. Greselile strategice ale lui Sculley si esecul de a imbunatati valoarea de piata a companiei au condus la incheierea mandatului sau in 1993.

Cand Apple a achizitionat NeXT in 1996, Jobs s-a intors ca CEO interimar. De data aceasta, s-a concentrat pe alte lucruri. Perioada petrecuta “in pustiu,” cum o numea el, l-a invatat importanta procesului si disciplinei. El s-a concentrat imediat pe readucerea Apple la un nivel profitabil terminand un numar mare de proiecte si concentrandu-se pe un numar mai mic de produse cu cel mai mare potential pe piata. Pana in anul 2000, Jobs a scapat de cuvantul “interimar” de la titlul sau de CEO si a condus intoarcerea Apple la o pozitie dominanta moderna cu produse cu design elegant si inteligent si sub marci de succes ca de exemplu iPod, iPhone, si iPad.

Intr-un interviu remarcabil de sincer acordat pentru biografia finala scrisa de Walter Isaacson, Steve Jobs, Sculley a facut aceasta obervatie: “Privind inapoi cred ca a fost o mare greseala ca am fost angajat ca CEO. Toate ideile de design au fost in mod clar ale lui Steve. Cel care ar trebui sa primeasca cu adevarat credit pentru tot ce s-a facut in timpul in care am fost eu acolo este Steve. Sunt convins ca daca Steve nu s-ar fi intors atunci, Apple nu ar mai fi existat. Ar fi disparut absolut de tot.”

Implicita in evaluarea lui Sculley cu privire la mandatul sau este ideea ca era el era prea mult un lider de marketing si de afaceri, si era prea putin un vizionar sau un lider de produse high-tech ca sa fi reusit pe cont propriu la Apple. Ceea ce poate nu si-a dat seama, insa, este ca entuziasmul lui Jobs pentru inovatie si design a fost la fel de exagerat si nepotrivit pentru conducerea Apple cand aceasta avea nevoie disperata de structura si stabilitate operationala pentru a-si indeplini viziunea.

Citeste si:

In cel de al doilea mandat al lui Jobs la Apple, in mod clar el nu a mai fost vizionarul unidimensional care a ajutat la lansarea companiei. Experientele sale de atunci — esecul de la NeXt urmat de succesul de la Pixar— l-au facut sa fie un lider mai versatil, capabil sa imbine imperativele strategice si operationale. Se spune ca desi nu pierduse nimic din pasiunea sa pentru inovatie si design, a ajuns sa considere livrarea produselor functionale la timp la fel de importanta. Aceasta imbinare a perspectivei vizionare cu executia asidua este redata de mantra sa: "real artists ship” (artistii adevarati livreaza rezultate). Creativitatea conteaza numai daca scoti produsul pe usa afara.

Aceasta legendara poveste de afaceri ilustreaza cateva puncte din care toti cei care aspira sa devina lideri pot invata. In primul rand, da, Steve Jobs si John Sculley au reprezentat doua personalitati distincte — Jobs era vizionarul creativ si Sculley pragmaticul conservator. In al doilea rand, aceste doua personalitati au fost perfect potrivite pentru cerintele diferitelor etape din ciclul de viata al Apple — pasiunea lui Jobs pentru inovatie din etapa initiala, organizarea disciplinata a lui Sculley pentru stabilizarea companiei in etapa sa de maturizare. Dar niciunul dintre stiluri nu a fost in sine suficient pentru a conduce Apple prin schimbare, si ambii directori executivi au esuat atunci cand nu au putut sa-si adapteze stilul.

Cel mai important, intoarcerea triumfala a lui Steve Jobs arata ca si cainii batrani pot invata trucuri noi. El a invatat din esecurile sale din prima perioada petrecuta la Apple si la NExT ca a avea viziune nueste suficient. In mandatul sau la Pixar, Jobs a fost influentat de geniul creativ, dar disciplinat, al lui John Lasseter, care a modelat realizarea unui proces relativ eficient de inovare in transformarea industriei de filme animate cu productii precum Toy Story si A Bug’s Life. Aceste lectii au largit perspectiva lui Jobs si au extins repertoriul sau astfel incat sa se inspire din seturile de abilitati atat strategice, cat si tactice in crearea schimbarii explozive si valorificarea oportunitatii de a face din Apple cea mai mare si mai profitabila companie de tehnologie din toate timpurile.

Stacheta este foarte sus, desigur, dar merita sa aspiri sa ajungi acolo: marii lideri pot privi atat in exterior pentru a vedea imaginea de ansamblu, cat si in interior pentru a intelege detaliile. Ei trebuie sa fie atat strategici, cat si tactici, aceasta fiind o dimensiune din ceea ce numim noi Leadership Versatility.

Mai multe detalii despre ce inseamna Leadership Versatility, puteti afla participand in 12 noiembrie la Master Class-ul organizat de catre HART Consulting, „Leadership Versatility – A practical guide for managers”. Detalii despre eveniment regasiti pe site-ul www.hart.ro.

Sursa foto: Concept care exprima ambitie/Shutterstock.com