Realmente inundat de multimile de solutii la adresa crearii si dezvoltarii de leadership in Romania, am decis sa scriu acest text pentru toti aceia dintre noi care, surprinzator, nu isi pun problema asta. Toti aceia care sunt prea ocupati, in business-ul romanesc, cu livrarea de rezultate si rezolvarea de probleme si situatii complexe. In esenta, pentru toti cei care au primit o viziune si o misiune si se lupta – cot la cot cu colegii sau individual – sa o indeplineasca. Ei bine, acest text este despre aceia fara de care liderii nu ar putea exista.

Daca am exclus din start nevoia sau apetenta unora dintre noi la ultra-sforaitoarele programe de dezvoltare de leadership, atat de frecvent intalnite in mai toate organizatiile medii si mari din Romania, avem brusc senzatia ca acesti oameni buni, capabili, ordonati si muncitori raman fara orizont de dezvoltare. Nefiind calificabili ca lideri (aberanta ipoteza, intr-o lume in care e musai sa fii si tu un lider, acolo, cat de mic...), dar fiind cei care implementeaza si coordoneaza cam orice, oricand (si, de cele mai multe ori, oricum!), lor ce le dam? Sau ce primesc? Care este coloana vertebrala a cresterii lor ca oameni, ca profesionisti?

Dupa atatea intrebari, imi permit sa risc un raspuns. De fapt, raspunsul il am de mai bine de o decada, prezent cam in toate proiectele de coaching organizational pe care le-am desfasurat prin RoCoach. Si acest raspuns necesita o minima logica, cu picioarele pe pamantul asta cotidian. Logica exprimabila simplist in acest fel:

  • Daca o companie isi doreste succesul in business, este nevoie in primul rand de rezultate, care se traduc in bani.
  • Daca rezultatele sunt ceea ce conteaza in mod fundamental, inseamna ca este necesar ca in primul rand sa isi clarifice cateva moduri, scheme, operatii si procese care, repetate suficient de bine, aduc rezultatele scontate.

Implicit, vine si raspunsul: excelenta operationala. Adica o privire lucida asupra a ceea ce facem, insotita de o mica obsesie: cum putem sa facem mai bine ceea ce facem deja (bine)?

Odata ce am aruncat raspunsul, imi imaginez ca vei replica, mai mult sau mai putin entuziast, ca stii. Ca LEAN, SixSigma, SCRUM si alte tehnologii - forta din managementul secolului 20 au fost inventate fix pentru a scoate orice firimitura de valoare din activitatea zilnica a unei companii. Mai toate sunt implementate sau in curs de implementare si in spatiul carpato-danubiano-pontic. Cu rezultate pe masura ...implementarii!

Insa argumentul meu nu se refera la ele. Ci la simpla observatie ca aceste sisteme si tehnologii sunt, in cea mai mare parte, auto-referentiale: impactul lor major este, evident, asupra altor tehnologii si sisteme din companii. Si ca sa nu lase complet oamenii pe dinafara (aia buni si muncitori de care vorbeam in introducere!), s-au inventat expresii aberante, gen „LEAN coaching” sau „SixSigma leadership development” (Sic!).

In practica mea de coaching in Romania cu manageri si echipe de manageri, am observat ca, in medie, o companie care implementeaza sisteme si proceduri care au ca scop excelenta operationala are un mare „punct orb” in dezvoltarea oamenilor in aceeasi directie. Iar propunerea mea, in mai toate aceste cazuri, este de a antrena echipele operationale sau care coordoneaza operatiuni in aceasta directie. Cum? Pai destul de simplu: respectand – flexibil si adaptat – un cadru de practica, cadru care are 4 laturi:

Citeste si:

1. Atragerea si mentinerea talentelor de top. Angajatii reprezinta un ingredient cheie in excelenta operationala, dar multe organizatii sunt slabe in atragerea si mentinerea oamenilor potriviti. Care sunt criteriile legate de excelenta operationala din programele de recrutare? Dar din cele de retentie? Care este, cel putin, practica curenta a managementului orientata catre excelenta?

2. Inovatia prin colaborare (indiferent daca incremental sau disruptiv, revolutionar) este motorul care tine organizatia in miscare. In centrul inovatiei este colaborarea, o arta pierduta, chiar daca practica colaborarii separa in mod evident liderii de piata de cei aflati in pozitii inferioare. Si la noi, ca oriunde in lume.

  • Cat de des va intalniti cu furnizorii cheie pentru a alinia strategiile si pentru a cauta oportunitati reciproc avantajoase?
  • Cand a fost ultima data cand v-ati intalnit fata in fata cu clientii cheie?

3. Alinierea strategiilor cu tacticile. Strategia este ce veti face, tactica este cum veti face. Si ele trebuie sa fie aliniate, conectate la valorile adecvate catre succes. In acest punct, compania orientata autentic catre excelenta operationala, are nevoie sa inceapa un dialog sustinut cu toti executantii, pentru a se axa pe acelasi scop comun. Si pentru a decanta rapid gesturile reale, concrete, care duc acolo. Lucru care nu este niciodata usor.

  • Indiferent de ce plan strategic aveti anul acesta, care sunt comportamentele care aduc succes in operational?
  • Cum este nevoie sa va purtati cu colegii si subalternii, astfel incat sa asigurati atitudinea potrivita cu scopul de atingere a excelentei?

4. Castigarea si pastrarea clientilor pe care ii doriti. In mod evident, pentru atingerea excelentei operationale este nevoie sa va conectati cu clientii, oferind o legatura emotionala si o experienta unica. Luati in considerare activitati cum ar fi previzualizarea/pretestarea de noi produse, sau macar incercati sa va invitati clientii la evenimente exclusiviste, in care ei vor primi recunoastere si recunostinta.

  • Care sunt principalii 5 clienti pe care vi-i doriti de ceva timp?
  • Ce va invata ei deja, despre cum va desfasurati operatiunile?
  • Daca ati reusi sa semnati contracte cu toti, care ar fi principalul impediment in mentinerea lor, din punctul de vedere al propriului mod de actiune?

In plus, exista un principiu care, in umila mea parere, le depaseste pe cele 4 mentionate mai sus. Un principiu pe care putine organizatii il iau in considerare: optimizarea vitezei. Aceasta presupune sa cunosti cand sa acelerezi lucrurile si cand sa le incetinesti pentru a obtine rezultate optime. Fiecare organizatie cunoaste importanta vitezei, dar cele mai multe se axeaza doar pe a se misca mai repede. Clientii mei se axeaza pe miscarea cu o viteza optima astfel incat sa poata obtine performanta si profitabilitate mai buna.

Intrebarile pe care le pun de obicei sunt:

Cat de repede te misti?
Cat de repede poti merge/ care este viteza ta de top?
Ce s-ar intampla daca ai putea atinge aceasta viteza de top?
Care sunt indicatorii cheie care ar trebui sa te determine sa incetinesti viteza sau sa accelerezi?
Ce plan ar trebui sa pui in aplicare pentru a mentine o viteza optima?

Ma opresc aici. Nu inainte de a iti sugera sa iei in considerare excelenta operationala nu numai ca tinta a organizatiei, ci si ca proces de dezvoltare a oamenilor care, cel putin deocamdata, nu sunt sedusi de fantasma leadershipului.