Una dintre perceptiile frecvent impartasite de multi reprezentanti de seama ai mediului de afaceri este ca rolul COO-ului (Chief Operating Officer) a crescut semnificativ ca importanta in tot acest timp. Dar aceasta schimbare, scaderea mandatului de CEO si cresterea importantei COO-ului, modifica fundamental modelul de dezvoltare si strategiile afacerilor, crearea de plusvaloare si valorificarea acestora la intregul lor potential. Intrebarea este: aduce o astfel de schimbare ceva in plus fata de ce era si cum va arata viitorul mergand pe aceasta cale?

Daca ne uitam la cei mai performanti cinci CEO la nivel global, top realizat de Business Insider, sesizam ca durata medie de viata a lor este mult peste 10 ani, chiar 20, 25 de ani – Steve Jobs (Apple), Jack Welch (General Electric), Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Jamie Dimon (JP Morgan). Aceasta durata de viata de peste 10 ani o sesizam si uitandu-ne prin apropiere, la cei mai admirati CEO din Romania, dupa clasamentul realizat de Business Magazin – Steven van Groningen (Raiffeisen Bank), Florin Talpes (Bitdefender), Radu Georgescu (Gecad Group), Mariana Gheorghe (OMV Petrom) si multi altii.

Nu trebuie sa avem cunostinte avansate in domeniu pentru a ne da seama ca pentru a construi o afacere valoroasa este nevoie de mult timp, de o strategie coerenta si atent executata, de consecventa si curaj in a nu schimba directia la orice adiere de vant.
Drept urmare, pentru a incerca sa clarificam noua realitate a CEO-ului contemporan, cautam sa raspundem la doua intrebari:

1. Daca pentru o performanta remarcabila a unei afaceri este necesara stabilitatea functiei de CEO pentru o perioada foarte lunga de timp, de ce ne aflam acum in situatia unui mandat mediu de doar trei ani? Ce strategie ar putea construi si implementa un CEO abia numit in functie, care, fie vorba intre noi, abia dupa aproximativ trei ani incepe sa-si produca efectele, daca stie ca are foarte mari sanse sa fie debarcat pana atunci?

2. Cum este perceputa functia de CEO in prezent si care sunt asteptarile investitorilor de la noul CEO?

Sa le luam pe rand.

1. De ce mandatul de CEO a ajuns la trei ani?

Incercam un raspuns fara echivoc: pentru ca cei mai multi investitori opteaza pentru rezultatele operationale ale afacerii in detrimentul rezultatelor strategice, pentru ca apreciaza mai mult profitul pe termen scurt decat cresterea si valorificarea potentialului afacerii pe termen lung.

Mark Stuart, profesor la Leeds University Business School, este de parere ca, in prezent, functia de CEO este perceputa de tot mai multi investitori ca fiind mai dispensabila decat cea de COO. Drept urmare, daca lucrurile merg prost, CEO-ul poate fi schimbat rapid si usor, iar compania este perceputa pozitiv, pentru ca a facut o schimbare radicala in vederea imbunatatirii situatiei actuale. Rolul si responsabilitatile fostului CEO sunt cu usurinta preluate de COO, de cel care se ocupa de managementul de zi cu zi al afacerii.

In practica contemporana de afaceri, exista doua situatii tipice in care, de cele mai multe ori, CEO-ul este sacrificat: una frecventa, in care ceva merge prost la nivelul afacerii, iar a doua, particulara, in care COO-ul se plange de CEO consiliului de administratie. In ambele situatii, se intampla adesea ca CEO-ul sa plece. De ce? Pentru ca exista o teama obsesiva de a nu pierde controlul prezentului, a rezultatelor operationale. Iar aceasta teama este mult mai puternica decat teama de a nu pierde startul constructiei viitoare, realizarii potentialului afacerii.

Dar schimbarea CEO-ului va duce atat la scaderea increderii investitorilor potentiali in sustenabilitatea afacerii, cat si a angajatilor in propria organizatie. Pentru ca CEO-ul este singurul care aliniaza organizatia la viziunea afacerii, creeaza consens si incredere organizationala, iar prin asumarea viziunii face ca viitorul sa fie unul predictabil si, in consecinta, pentru constructia sa efectiva sa merite a fi investit cu resurse semnificative de capital social (incredere) si material (financiar).

Citeste si:

CEO sau COO: ce este prioritar pentru afacerile actuale?

In prezent, daca ne uitam pe cateva anunturi de recrutare cu pozitiile de CEO si COO, observam ca multe job-uri active de CEO au incluse responsabilitati de COO si invers. Dar, asa cum remarca Mark Stuart, un COO implicat in strategie devine un adevarat pericol pentru dezvoltarea pe termen lung a acelei afaceri.

Pericolul vine din faptul ca pozitia de CEO este responsabila de crearea continua de plusvaloare si de valorificarea potentialului maxim al afacerii, de transformarea organizatiei astfel incat sa fie pregatita pentru a face fata viitorului si pentru a reusi sa fructifice cat mai multe dintre oportunitatile viitoare de crestere. Pe de alta parte, COO-ul este responsabil de gestionarea rezultatelor operationale si pentru asta este necesara o centrare exclusiva pe operatiuni. Din aceasta perspectiva, ar fi o greseala din partea COO-ului sa se implice in strategia de dezvoltare a afacerii.

Dar cate din companiile actuale au diferentiate aceste doua roluri si la cate sunt suprapuse? Iar daca suntem de parere ca in multe din companiilor actuale aceste doua roluri sunt, in buna masura, suprapuse, nu ne vom mai mira de ce avem de a face cu organizatii si afaceri „schizofrenice”, confuze cu privire la cine sunt si ceea ce vor.

2. Cum este perceputa functia de CEO in prezent?

Principala problema a functiei CEO-ului contemporan este durata medie de viata a mandatului sau de aproximativ 3 ani. Problema consta in perceptia investitorilor despre ce inseamna mandatul actual de CEO. Pe de o parte, aceasta perceptie este limitata de focalizarea atentiei acestora pe o durata de timp care nu mai permite constructia si implementarea unei strategii coerente la nivelul afacerii, iar pe de alta parte, de decizia investitorilor, in buna masura luata deja, ca dupa trei ani, vor numi un alt CEO.

Cu alte cuvinte, perceptia a tot mai multi investitori despre rolul de CEO este ca aceasta are un mandat limitat, de aproximativ 3 ani, iar dupa acest interval se impune schimbarea lui. Drept urmare, putem spune ca multi dintre investitori au in plan schimbarea CEO-ului inca de la numirea lui.

Dar ce ar putea sa construiasca un nou CEO recent numit in functie in numai 3 ani? Sa nu uitam ca orice strategie pleaca de la obiective ce au in vedere un interval de timp de cel putin 3 ani. Cum ar putea un nou CEO sa exploreze potentialul afacerii in doar 3 ani, cand cel putin 1½-2 ani ii sunt necesari pentru a cunoaste dedesubturile afacerii, resursele si limitarile acesteia? Cum ar putea fi capitalizata excelenta afacerii intr-un timp atat de scurt, cand iata, avem nenumarate exemple ca este nevoie de aproximativ 15-20 de ani sa dezvolti o afacere la un nivel de referinta, sa o faci sa-si valorifice potentialul propriu de dezvoltare?
Mark Stuart ne atrage atentia ca CEO-ul este cel care decide strategic, iar COO-ul executa. Inversarea acestor roluri poate fi fatala pentru dezvoltarea afacerii.

LUPTA NOULUI CEO - o perspectiva subiectiva

Plecand de la aceasta perceptie limitata asupra mandatului de CEO, ne intrebam ce ar trebui sa faca cineva care va ocupa aceasta functie in viitorul apropiat. Daca ar fi sa ne gandim la supravietuirea speciei de CEO, atunci raspunsul e simplu: trebuie sa se adapteze, sa se obisnuiasca cu gandul schimbarii. Cred insa ca aceasta perspectiva va duce chiar la disparitia functiei de CEO asa cum o proiectam astazi. As spune chiar ca noul CEO ar trebui sa straluceasca cat mai puternic, precum luminita de la capatul tunelului pe masura ce ne apropiem din ce in ce mai mult. Noul CEO trebuie sa nu abandoneze lupta, sa tina drumul si sa orienteze toata organizatia pentru a se bucura de soarele amiezii. Pentru ca, metaforic vorbind, rolul CEO-ului este sa lupte cu raul actual si sa invinga. Iar raul actual este generat tocmai de lipsa de perspectiva pe termen lung a unei afaceri, de lipsa de coerenta si consecventa organizationala, de lipsa de incredere si consens a propriilor angajati. Iar in absenta CEO-ului cine altcineva ar putea sa-si asume responsabilitatea cresterii semnificative si sustenabile a valorii afacerii?

Winston Churchil spunea “accept ca sunt un vierme, dar eu ma consider un licurici”. Cu alte cuvinte, si-a dat seama cat este de neinsemnat in marea ordine a lucrurilor, dar a incercat din rasputeri sa straluceasca cat mai puternic. In acelasi fel, misiunea deloc usoara a CEO-ului contemporan, este sa straluceasca cat mai puternic, chiar daca in jurul lui bezna se adanceste.
Mult succes!