Plecand de la studiul privind Forta de Munca Globala, realizat pe 90000 de angajati din 18 tari de catre Towers Perrin (actual Towers Watson) in 2007-2008, Gary Hamel vorbeste despre „secretul murdar al managementului” (Gary Hamel, Ce conteaza acum, Editura Publica, Bucuresti, 2012). Concluzia studiului este una care condamna din temelii managementul actual: doar 21% dintre angajati se implicau cu adevarat in munca lor, 38% erau in mare masura sau in intregime neimplicati, iar 41% se aflau la mijloc, avand o atitudine lipsita de entuziasm.

Studiul Gallup din 2015 ne prezinta o imagine si mai intunecata a realitatii organizationale: la nivel global, 87% din angajatii companiilor de astazi nu se implica in munca lor. La prima vedere, criza economica din ultimii ani pare sa fi agravat si generalizat problema neimplicarii angajatilor.

In interpretarea noastra, aceste rezultate schiteaza o realitate prezenta in majoritatea companiilor de astazi greu de imaginat si, cu atat mai mult, greu de acceptat, dominata de multe si profunde nemultumiri si frustrari, de lipsa impartasirii de valori, de lipsa de incredere si consens organizational. N-ar fi deloc exagerat sa spunem ca „raul” actual cu care se confrunta cele mai multe companii se prezinta astfel:

- peste 80% dintre angajati nu au dezvoltat sentimente de apartenenta fata de organizatiile lor si nu se implica cu placere in munca lor, in rezolvarea problemelor cu care se confrunta in propria activitate;

- peste 80% dintre angajati nu sunt loiali si nu au nicio problema in a schimba angajatorul actual cu un altul;

- peste 80% dintre angajati nu sunt multumiti de sistemele de recunoastere si recompense existente in organizatiile lor actuale.

Cum s-a ajuns aici? Angajatii sa fie problema? Chiar daca responsabilizam si angajatii pentru propria lor implicare, raspunsul la intrebare este unul fara echivoc: pentru ca toate aceste organizatii au fost conduse intr-o maniera care le-a adus aici. Directorii executivi si echipele lor manageriale sunt direct responsabili de acest „rau organizational actual”: neimplicarea angajatilor, lipsa lor de angajament.

In consecinta, putem spune ca una dintre cele mai mari probleme structurale ale celor mai multe organizatii de astazi este insasi managementul acestora, strategiile lor de dezvoltare organizationala si principalele prioritatile manageriale. Din perspectiva multor manageri, asa cum reiese din studiile amintite, implicarea angajatilor in crearea viitorului nu pare sa fie o prioritate de dezvoltare organizationala. 86% dintre angajatii participanti la sondajul Forta de Munca Globala (Global Workforce Study) au spus ca indrageau sau ca le placea slujba lor, deci motivul neimplicarii nu era job-ul in sine. Si atunci de unde lipsa lor de implicare? Julie Gebauer, care a condus studiul citat, arata care sunt principalele trei aspecte cruciale ale implicarii:

1. masura in care angajatii trebuie sa invete si sa progreseze (si existenta oportunitatilor de dezvoltare);

2. reputatia companiei si hotararea acesteia de a construi ceva valoros si durabil (misiunea organizatiei de a contribui la o lume mai

buna);
3. comportamentele si valorile liderilor organizatiei (in ce masura sunt de incredere, in ce masura vor angajatii sa-i urmeze).

Asa cum demonstra Hamel, toate acestea sunt probleme manageriale. Si, de cele mai multe ori, toate acestea sunt de fapt problemele managementului de varf, specifice nivelui de CEO (Chief Executive Officer) sau de directori executivi, probleme care sunt imediat generalizate in intreaga organizatie. Pentru ca acesti manageri sunt cei care construiesc cadrul organizational potrivit pentru a excela sau nu, pentru ca la acest nivel se stabileste viziunea viitorului organizatiei, pentru ca la acest nivel se poate observa cu usurinta transparenta si integritatea organizationala, cu alte cuvinte, respectarea valorilor morale si sociale.
In realitate insa, conform aceluiasi studiu (Towers Watson), doar 38% dintre angajati cred ca directorii executivi sunt interesati de bunastarea lor, sub 40% dintre ei considera ca directorii executivi comunica deschis si onest, 40% cred ca directorii executivi comunica motivele deciziilor lor de afaceri si doar 44% dintre angajati sunt de parere ca directorii exectivi incearca sa fie vizibili si accesibili.

Perspectiva managementului actual si neimplicarea angajatilor

Studiul Deloitte din 2015 pe 3300 de lideri de HR si business din 106 tari ne confirma aceasta noua realitate organizationala plina de bube: 87% dintre manageri considera ca principala problema cu care se confrunta este gradul scazut de implicare si de motivare a angajatilor. Dar cine oare este responsabil de acest rezultat? Raspunsul ne este oferit chiar de ei insisi, managerii acestor organizatii: doar 12% dintre ei recunosc ca dezvolta programe coerente de dezvoltare a culturii organizationale si doar 7% se considera eficienti in stimularea gradului de implicare si de motivare a angajatilor. Sa intelegem ca restul de 93% nu sunt eficienti? Daca este asa, inseamna ca 93% dintre managerii actuali sunt nepotriviti cu pozitia pe care o ocupa si neimplicati in munca lor. Deci nu gradul scazut de implicare a angajatilor este problema, ci managementul companiilor. Realitatea organizationala de care ne plangem nu este decat efectul firesc al managementului actual.

Cat ne costa managementul neimplicarii angajatilor?

Citeste si:

Studiul Towers Watson arata ca exista o legatura esentiala intre implicarea angajatilor si succesul financiar al companiilor. Astfel, companiile care au un scor mai ridicat in ceea ce priveste implicarea angajatilor obtin o crestere mai mare a castigurilor si profiturilor decat companiile cu un grad scazut de implicare. Aceasta legatura ar trebui sa fie bine cunoscuta nu doar de cei care ocupa fotoliul de CEO, ci de catre oricine ocupa sau doreste sa ocupe o functie manageriala. Niciun lider al companiilor de astazi nu-si poate permite sa nu-si implice angajatii in a crea viitorul.

Potrivit studiul Profiles International pe 8000 de angajati din diverse industrii, costul companiilor pentru lipsa de implicare a angajatilor lor este de aproximativ 350 de miliarde de USD anual. Dar dincolo de acest cost, exista si altele ascunse, unele dintre acestea ar putea sa puna in pericol insasi existenta afacerii. De exemplu, conform studiului realizat de Trostle & Associates in 2011, aproximativ 84% dintre angajati planuiau sa-si schimba angajatorul in 2012. Iata un cost pe care nicio companie de astazi nu-l poate suporta.

Ce am putea face acum?

Astazi, in loc sa vorbim tot mai mult despre cum putea construi organizatii ale viitorului care sa fie fundamentate pe consensul si increderea angajatilor, despre completarea managementului afacerii cu tot mai mult leadership, dupa cum spunea John Kotter, constatam ca suntem intr-o capcana ce pare fara iesire. Iar CEO-ul este principalul responsabil de acest rezultat. CEO-ul este cel care defineste cadrul structural si cultural al dezvoltarii organizationale, este cel care proiecteaza si asuma concruenta strategiilor, a practicilor si instrumentelor adoptate de intreaga echipa manageriala.

Hamel concluzioneaza: pasiunea este cea care conteaza acum, iar in rolul de manageri este necesar sa ne intrebam cum putem construi organizatii care sa stimuleze imaginatia si creativitatea angajatilor, in care angajatii sa-si urmeze propriile lor pasiuni. Deci, este firesc sa ne intrebam oare cati dintre manageri sunt pasionati de ceea ce fac? Cati dintre cei care ocupa in prezent pozitia de CEO nu fac rabat de la valori precum: onestitatea, confidentialitatea, echitatea, transparenta deciziilor si grija fata de viitor?

CEO-ul si imlicarea angajatilor in dezvoltarea si valorificarea potentialului organizational

Ce ar trebui sa faca CEO-ul impreuna cu echipa sa manageriala pentru cresterea implicarii angajatilor in dezvoltarea organizatiei si a afacerii?

Primul pas este sa-si dea seama ca managementul implicarii angajatilor este o forma supla de conducere, care poate fi privita prin opozitie cu micromanagementul. Managementul implicarii reprezinta un ansamblu coerent de practici si instrumente manageriale si de leadership care vizeaza cresterea gradului de implicare a angajatilor in viata organizationala, in construirea increderii si a consensului organizational. In esenta, managementul implicarii angajatilor este un program cu actiuni frecvente, consecvente si coerente in urmatoarele directii:

1. implicarea angajatilor in luarea deciziilor organizationale;
2. exprimarea identitatii angajatilor in munca lor;
3. stimularea si valorificarea imaginatiei si creativitatii angajatilor;
4. incurajarea si valorificarea initiativei si a asumarii de riscuri, a ownership-ului angajatilor;
5. imputernicirea si autonomia in planificarea si realizarea obiectivelor si a activitatilor;
6. dezvoltarea de programe flexibile de lucru, de echilibrare a vietii profesionale cu cea personala (de reducere a downshifting-ului);
7. exprimarea respectului fata de angajat si o atentie sporita la nevoile si sentimentele individuale.

Intr-o discutie informala cu un HR Manager, declaratia acestuia a fost ca „la noi in organizatie, managerii n-au niciun interes sa-si implice subordonatii”. Motivele sunt diverse: pentru ca le este teama ca vor pierde controlul, pentru ca stiu ca, in buna masura, nu fac ceea ce trebuie in profesia de manageri, pentru ca ei la randul lor nu sunt suficient de implicati etc. Uluit, am intrebat: CEO-ul vostru ce face in acest sens? Este evident raspunsul pe care l-am primit. Este firesc, inainte de a construi un program de implicare a angajatilor, care bine ar fi sa fie initiat si sustinut de CEO, sa stim daca managerii sunt potriviti pentru acest job. Primul semn irefutabil pe care orice angajat il poate sesiza cu usurinta la managerul lui este modelul si gradul de implicare al acestuia in echipa si in viata organizationala. Daca managerul nu se implica, atunci cum poate cere de la ceilalti angajati sa se implice? Acelasi lucru, dar exponential mai influent, este trasat de modelul de implicare al CEO-ului in dezvoltarea organizationala. De asemenea, modelul implicarii companiei in realizarea unei schimbari sociale pozitive la nivelul comunitatii din care face parte reprezinta o piatra de hotar in implicarea angajatilor in propria organizatie. Si acest input tine tot de varful piramidei manageriale.

Ce trebuie sa faca managerii pentru a creste nivelul de implicare al angajatilor?

Nu este o mare filozofie pentru ca managementul oamenilor se bazeaza pe principii si actiuni de „bun simt”. Iar cele mai eficace actiuni cu impact direct si pozitiv asupra implicarii angajatilor sunt:

1. implicarea si atentia managerilor in partea de recrutare si selectie cu scopul alegerii „omului potrivit la locul potrivit”. Pentru a putea discuta despre cresterea gradului de implicare a angajatilor in munca si in viata organizationala este necesar sa stim daca sunt pasionati de munca lor si care sunt principalele lor valori impartasite.
2. construirea unui sistem de feedback, cu intalniri programate si ad-hoc, cu o pondere de minim 75-80% a feedback-ului pozitiv, cu cerere de feedback din partea managerului si oferirea unui model clar de primire a feedback-ului;
3. stabilirea unui sistem de recompense relevat pentru marea majoritate a angajatilor;
4. promovarea valorii si a muncii prin evaluari transparente si oneste, prin explicitarea deciziilor de promovare la nivelul angajatilor;
5. construirea unui sistem de recunoastere a realizarilor atat la nivel individual (recunoasterea managerului), cat si la nivel de echipa si organizatie (recunoasterea echipei, a departamentului si a organizatiei);
6. construirea unui sistem unitar si coerent de invatare si de dezvoltare continua (training, coaching, mentoring etc.);
7. realizarea de workshop-uri cu scopul conectarii (implicarii) angajatilor in realizarea misiunii companiei;
8. centrarea organizatiei si a echipelor pe cautarea excelentei, incurajarea angajatilor sa se perfectioneze si sa exceleze in munca lor;
9. implicarea sociala a organizatiei si a angajatilor in dezvoltarea comunitatii, in producerea unui impact social pozitiv;
10. construirea unor echipe de lucru coezive, autodirectionate (autoconduse);
11. realizarea de workshop-uri si experimente cu scopul imbunatatirii produselor si serviciilor oferite (identificarea angajatilor cu produsele si serviciile oferite);
12. construirea si implementarea de programe de dezvoltare organizationala in vederea identificarii angajatilor cu organizatia, cu valorile si principiile de lucru.

Asadar, cei care ocupa (sau vor ocupa) pozitia de manager in orice organizatie, de mari sau mici dimensiuni, nu au timp sa se plictiseasca daca aplica cel putin o parte din toate aceste principii. Revenind la metafora noastra initiala despre rolul conducerii (sa lupte cu raul si sa invinga), sa ne reamintim ca „raul” cu care se confrunta multe dintre organizatiile de astazi este rezultatul neimplicarii si neparticiparii a peste 80% din angajati la dezvoltarea afacerii si organizatiei. Iar acest „rau” actual reprezinta, dupa cum spunea Hamel, „secretul murdar al managementului”. Desi boala pare grava are leac. Asta pentru ca fiecare manager, daca va alege sa lupte cu acest „rau” organizational actual, stie foarte clar ce are de facut. Mult succes!