Acest subiect este amplu dezbatut in presa, la conferinte si la mese rotunde cu tematici ce tin de resurse umane. Cel mai frecvent, acest subiect este abordat prin prisma beneficiilor pe care o organizatie le poate asigura angajatilor: modele de beneficii complexe, creative, totale, de la bonusuri, masini, vacante, zile de concediu in plus la asigurari medicale, fructe la birou, cursuri. Toate acestea sunt importante, dar nu cumva privim totusi superficial relatia dintre angajat si angajator? Cred ca pentru o mai buna intelegere, am putea face o paralela simpla intre relatia angajat – angajator si cea dintre partenerii de viata. O relatie pe termen lung, implinita si cu multe reusite este atunci cand unul dintre parteneri ii ofera celuilalt bani, masina, asigurare de sanatate?! Poate ca la inceput, da, banii, masina si alte “beneficii” sunt importante, insa, o relatie implinita este cea in care cei doi parteneri creeaza cadrul necesar dezvoltarii reciproce, sustinerii, iubirii, intelegerii.

Cum putem sa ne uitam in profunzime la relatia angajat – angajator?

La o prima vedere, aceasta paralela poate parea nepotrivita, dar, la baza, in orice relatie, exista acelasi proces de evolutie. In ambele cazuri, relatia ajunge la maturitate si la implinire abia atunci cand partenerii ies din jocurile de putere si de exploatare reciproca si stabilesc ce vor sa traiasca impreuna, ce rezultate vor sa aiba si cum isi cresc copiii. Pentru asta, au nevoie de flexibilitate, au nevoie sa regandeasca relatia prin prisma a ceea ce isi doresc impreuna. La fel este si in relatia cu o companie. Bunele practici actuale ne arata cum multi angajatori “lasa” de la ei, fac compromisuri pentru a-si tine angajatii in companie. In acelasi timp, vedem de partea celalalta, angajati care doresc sa munceasca la randul lor cat mai putin, dar sa fie cat mai bine platiti, care “fura” din timpul de lucru si care cauta sa castige cat mai mult de pe urma relatiei cu angajatorul, in materie de beneficii si suplimente salariale. Asta ne arata ca cele doua parti ale relatiei, sunt pozitionate de o parte si de alta a baricadei fara sa realizeze ca, de fapt, sunt de aceeasi parte si ca au obiective comune: sa castige impreuna, sa creasca, sa le mearga bine. DR. W. Edwards Deming a surprins foarte simplu acest tipar de relatie: “relatia dintre un sef si un subordonat este aceeasi relatie dintre un profesor si un elev. Profesorul stabileste scopurile si elevul se straduieste sa raspunda. Elevul stie cand a gasit raspunsul potrivit pentru ca ii spune profesorul. Pana ajung la varsta de 10 ani copiii stiu ce trebuie facut pentru a-i multumi pe profesori si a trece clasa. Acesta este un comportament pe care il ducem cu noi prin tot procesul formarii unei cariere <incercand sa le facem pe plac sefilor si ratand astfel sansa de a imbuntati sistemul care ar trebui de fapt sa ii serveasca bine pe clienti>”. Modul in care muncim s-a schimbat radical in ultimii ani. Sunt multe oportunitati de a schimba tiparul clasic de relationare, bazat pe omnipotenta si omniscienta angajatorului (reprezentat de management). Tehnologia si-a adus mult aportul in aceasta noua lume care se construieste si care aduce cu ea multe schimbari, automatizari, mobilitate. Asistam deja la nasterea unor noi organizatii in care accentul este pus pe rezultatele muncii si impactul produs de angajati si nu pe pontajul unui numar de ore de prezenta in firma. Aceste organizatii sunt prezente in economii mai mature, insa mai devreme sau mai tarziu vor ajunge si la noi.

Oaze de experimentare si inovatie

Reiau esenta invitatiei de mai sus. Organizatia – asa cum o stim astazi, indiferent de industrie si de nivel – se apropie de finalul unui ciclu de viata. Deja pionierii noii organizatii incep sa fie din ce in ce mai numerosi. Cu pasi mici si siguri, sunt companii care spun adio ierarhiei, compromisurilor care exclud viata de familie, mentalitati de “exploatare a resurselor”. Suntem intr-o perioada de tranzitie spre alte modele de business, iar in afara Romaniei, au inceput sa apara oaze de organizatii noi, cu modele de business inovatoare, fara ierarhii si moduri de operare care stau in calea angajatilor: Zappos, Google, Netflix sau Tesla Motors. In directia asta ne vom indrepta si noi, mai devreme sau mai tarziu. De aceea, cred ca este timpul sa fim deschisi si sa incepem cu pasi mici sa experimentam structuri si comportamente noi. Concret, va invit sa facem trecerea de la “relatia cu beneficii” pentru a retine angajatii in firma la relatia de parteneriat cu angajatii, pentru a crea rezultatele si experintele dorite in organizatie.

Provocarea schimbarii

Fac o paralela pentru a explica mai bine. O prietena a angajat un arhitect pentru a-si construi o casa. Arhitectul a intrebat-o ce experiente vrea sa traiasca in casa respectiva, pentru a sti ce design de casa sa-i propuna. Tocmai de aceea, vin si intreb:
- Cum ar fi ca arhitectura organizatiei sau echipei sa reflecte tipul de experiente si rezultate pe care doriti sa-l creati impreuna cu angajatii?
- Cum ar arata structura unei organizatii/echipe si modul ei de operare astfel incat angajatii sa aleaga sa contribuie pe termen lung acolo?

Retentia angajatilor este o consecinta a unei structuri organizationale in care toate partile castiga, in care angajatii sunt in centru si focusul cade pe dezvoltarea unui parteneriat pe termen lung. Avem nevoie de organizatii in care toata lumea gandeste si contribuie cu abilitatile si competentele sale, pentru ca managerul nu mai poate fi singura minte care invata pentru intregul sistem. Modelul organizational in care se stabileste totul de la varf si toata lumea urmeaza orbeste ordinele “marelui strateg” va fi nevoit mai devreme sau mai tarziu sa se reinventeze. Organizatiile care vor excela in viitor sunt cele care vor reusi sa creeze moduri de operare care capteaza cu adevarat angajamentul oamenilor si stimuleaza capacitatea de a invata la toate nivelurile organizatiei.

Sursa foto: Jirsak, Shutterstock