Exista doua intrebari capitale la care strategul de resurse umane trebuie sa le aiba in vedere in legatura cu talentul din companie: 1) CE? isi propune compania sa faca odata adus un angajat talent in organizatie, cu acesta si 2) CUM ? isi propune sa aduca acest angajat talent in organizatie.
Citeste si Prima parte a editorialului CE? si CUM? Facem cu eticheta de angajati "talentati"
In partea I a editorialului am vazut cum primul pas in CE? este Pozitionarea talentului
Avand aceste elemente in minte, pentru selectia talentului ai nevoie sa stii in avans ce pozitie va avea aceasta resursa talent, odata ajunsa in organizatie, mai precis locul ei, cui va raporta, unde, cat si cum va lucra. Toate aceste informatii sunt parte din anuntul de recrutare si fac parte integranta din comunicarea ce sta la baza contractului psihologic stabilit intre viitorul angajat si companie. Pentru ca aceasta prima conditie a pozitiei persoanei sa fie indeplinita (pozitie care, fireste, in aceasta ecuatie este una dinamica in ierarhie, presupunand de la inceput planuri de progresie in ierarhie pentru ocupantul pozitiei initial vacante), este necesar ca organizatia sa aiba claritate in procesul de planificare a fortei de munca si planificare a succesiunii, iar aceste procese sa fie, in mod firesc, aliniate strategiei.
Citeste si:
Al doilea pas in CE?: structurarea talentului cu ajutorul unor structuri flexibile
Ar parea un eufemism formularea “structurarea talentului”, dupa ce tocmai am subliniat ca un astfel de angajat adera mai degraba la o disciplina auto-impusa decat la reguli exterioare pe care e mai dispus sa le conteste si sa le schimbe, decat sa le respecte. Insa, aspectul legat de structurarea talentului se refera la analiza atenta a anumitor aspecte (a sarcinilor de lucru, dar nu doar a acestora) pe care atat organizatia cat si angajatul etichetat talent ar trebui sa le aiba in vedere inainte de selectarea si aducerea sa in organizatie.
Toate aspectele legate de structurarea abordarii legate de talente contribuie la decizia de selectie, fie ca aceasta se refera la selectia pe care angajatorul o face sau candidatul o face! Din acest motiv, aceasta structura trebuie sa aiba calitatea de a fi flexibila. O abordare interesanta in sensul acesta este oferita de modelul propus de Deloitte Consulting, sub numele Mass Career Customization™ (MCC) (Deloitte, 2008, p. 18). Precizam mai devreme ca procesele de dezvoltare si retinere a talentelor in organizatie pornesc de la selectarea acestora, fiind esential sa ai in vedere aspectele ce pot modifica dinamica unui talent in organizatie, inca din momentul selectiei acestuia.
Citeste si:
Acest model propune ca structurarea abordarilor legate de talent sa aiba in vedere patru factori ce contribuie la dezvoltarea si retinerea talentelor in organizatie. Le listam pentru a le avea in vedere in momentul in care modelam un proces de selectie ce are in vedere un angajat etichetat ca fiind talent: 1) ritmul de dezvoltare al carierei (engl. the pace); 2) incarcarea in munca (engl. workload); 3) locul de desfasurare al activitatii si tipul de program de lucru (engl. location /schedule); 4) rolul pe care respectivul angajat urmeaza sa il joace (engl. role).
Mentionam ca aceste elemente confer atat structura cat si flexibilitate talentului inca din momentul selectiei pentru ca angajatul stie si exprima o optiune personala cu privire la toate cele patru elemente, in acest fel structurandu-si singur activitatea si rolul in organizatie, precum si oferind organizatiei starea de confort data de structura la care, in functie de cele patru elemente, angajatul a fost invitat sa-si exprime optiunile.
Citeste si:
Al treilea pas in CE?: Lansarea talentului
Aspectul esential cu privire la lansarea (engl. talent deployment) talentului in organizatie este comunicarea in cadrul organizatiei a aspectelor formal structurate si acceptate de ambele parti in pasul legat de structurarea abordarii, precum si urmarirea acestei resurse. Exista o diferenta intre adaptarea pe post sau integrarea talentului si lansarea talentului in organizatie. Primul proces (adaptarea pe post) se refera la modul in care talentul este insotit de catre organizatie (prin intermediul unui coleg - peer sau superior) sa se adapteze organizatiei. Al doilea proces (lansarea talentului) se refera la maniera in care organizatia gestioneaza integrarea talentului, de la maniera in care organizatia (ca depozitar al unui set de practici /proceduri de lucru) aplica aceste proceduri existente la cazul particular al talentului: i se traseaza sarcinile, i se comunica setul de criterii de evaluare, i se gestioneaza asteptarile, este dezvoltat, este recompensat (inclusiv este penalizat, in cazul unor performante sub nivelul asteptarilor), maniera in care se desfasoara dialogul de dezvoltare, maniera in care este retinut un talent, pana la maniera in care tot organizatia (de data aceasta ca grupare de oameni (colegii, superior)) primeste si integreaza informatia cu privire la faptul ca un anumit angajat este considerat talen si are, pe scurt, un tratament special.
Citeste si:
Se poate discuta, in legatura cu dezvoltarea talentului, despre detalii legate de volatilitatea etichetei de talent si cat de important este ca o companie sa stie cat de ridicat este potentialul unui talent sa ramana talent, precum si cum sa procedeze la miscari laterale in cazul atingerii unui maximum de potential in vederea retinerii (respectiv evitarii de-motivarii) respectivului angajat in companie.
De la CE? la CUM?
Odata clarificate elementele legate de ce va avea de facut organizatia cu respectiva resursa odata adusa in echipa, se procedeaza la selectia celor mai bune metode si instrumente de atragere (recrutare), selectie si integrare a acestei resurse in organizatie.
Setul de reguli riguroase se refera la executarea unor pasi obligatorii inainte de a selecta un talent. Acesti pasi includ prezenta unei analize a muncii bine executate cu privire la postul ce urmeaza a fi ocupat si modul in care persoana ce urmeaza sa il ocupe poate sa urce in ierarhie (ca expert tehnic sau ca manager a unei linii de business) este extrem de importanta. Derivat din aceasta analiza a muncii, setul de criterii de evaluare trebuie foarte bine pus la punct si urmarit de-a lungul intregului proces de selectie a talentului. De asemenea, este extrem de important ca participantul la procesul de selectie sa fie evaluat de catre evaluatori diferiti, prin metode diverse, care au in vedere intreg setul de competente necesare indeplinirii cu succes a postului vizat si care sa se refere la posibilitatea progresului in posturile viitoare, respectiv, in mod ideal, in cadrul unui centru de evaluare. Metoda interviului nu este de neglijat, dar este, in cazul selectiei talentelor, complet insuficienta, datorita elementului legat de predictia atat a performantei cat si a potentialului participantului la procesul de selectie.
Citeste si:
„Past behaviour predicts future behaviour” - valabil, dar nu suficient
Afirmatia conform careia comportamentele trecute prezic potentialul aparitiei comportamentelor viitoare este valabila, dar nu suficienta in cazul talentelor. Este crucial ca angajatul sa fie capabil sa execute comportamente cu un grad de complexitate ridicat celor potrivite postului ocupat, pentru a putea accede la roluri ierarhic superioare. Cu alte cuvinte, daca un Senior Consultant nu poate actiona ca Manager pentru ca are o dificultate vizibila in a gestiona echipe de oameni, bugete sau a vinde proiecte (cerinte esentiale pentru rolul de Manager), chiar daca este un foarte bun Senior Consultant, foarte experimentat in domeniul sau din punct de vedere tehnic, acesta nu va putea fi selectat pentru promovare in postul de Manager. Senioritatea in companie sau in rolul ocupat nu este suficienta pentru a fi inclus in pepiniera de talente. Insa, un Junior Consultant cu potentialul evaluat / demonstrat de a manifesta aceste comportamante legate de rolul de Manager, dar prezent intr-un stadiu incipient, nedezvoltat (in nuce), poate fi inclus intre talentele ce sunt vizate pentru postul de Manager.
Citeste si:
Pentru angajati “diferiti”, practicile trebuie sa fie diferite
Lupta pentru talent este acerba intre angajatori, in special in situatia pietelor de nisa. Volatilitatea angajatilor “talent” este un atribut de care angajatorii cu cat sunt mai constienti, cu atat pot fi mai pregatiti sa il gestioneze. Accelerarea si amplificarea ritmului actiunilor legate de “talente” si diferentierea abordarilor cu privire la acestea sunt cuvintele de baza in gestionarea proceselor legate de recrutarea si selectarea talentelor.
BIBLIOGRAFIE:
Blass, E. (2009). Introduction. In E. Blass (Ed.). Talent Management: Cases and Commentary (Capitolul 3: Defining Talent, pp. 24-36). London: Palgrave Macmillan.
Chowdhury, S. (2002). The Talent Era: Achieving a High Return on Talent. New Jersey: FT/Prentice Hall.
Deloitte Development LLC (2008). The chemistry of talent, p. 10-11
Iliescu, D. & Tanculescu, L. (2015) Managementul Talentului. Note de curs. Bucuresti, SNSPA (Capitolul 11: Selectia Talentului, pp. 159 – 170)
Kinley, N., & Ben-Hur, S. (2013). Talent Intelligence: What you need to know to identify and measure talent. San Francisco, California: Jossey-Bass. (Capitolul 8: Sourcing The Expertise You Need, pp. 173-195).
Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning: ensuring leadership continuity and building talent from within (4th ed.). New York: American Management Association. (Capitolul 12: Integrating Recruitment with Succession Planning, pp. 287-297).
Sursa foto: Gustavo Frazao, Shutterstock
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
