Citeste si Ce pot face bancherii impreuna cu antreprenorii si cu media

Acelasi lucru se aplica si bancilor universale, luand in considerare gama complexa de provocari cu care acestea se confrunta acum: de la probleme legate de eficienta si productivitate, profitabilitate scazuta, costuri in crestere, venituri in stagnare, pana la o adevarata criza culturala si de incredere.

„Bancile s-au aflat in ultimii ani intr-un mod de operare de tipul protejare-supravietuire, efectuand schimbari incrementale pentru a rezolva chestiuni legate de profitabilitate, productivitate, cultura, control si incredere. Astfel de reforme minore au dus la rezultate nesemnificative in termeni de reconstruire a intregii industrii si doar o abordare cuprinzatoare, de natura transformationala va ajuta bancile sa revina la starea de prosperitate", spune Aurelia Costache (foto), Financial Services Advisory Leader, EY Romania.

Bancile vor reusi sa progreseze pe termen lung nu doar prin simpla reactie la presiunile pietei, ci mai degraba prin adaptarea la acestea, luand in considerare si evolutiile viitoare. Industria ar trebui sa fie in stare sa atinga rate sustenabile de profitabilitate de 12-15%, insa atingerea unui asemenea nivel va necesita o concentrare permanenta asupra transformarii modelelor operationale si de afaceri existente.

Transformare prin optimizare: activele si operatiunile sunt elemente cheie

Studiul EY indica patru mari zone de optimizare asupra carora bancile trebuie sa se concentreze: liniile de afaceri, activele, costurile si externalizarea de servicii.

Simplificarea afacerii pe scara larga va permite cresteri ale performantelor si optimizari ale liniilor de afaceri. In prezent, multe banci au efectuat deja pasi semnificativi in sensul simplificarii afacerii lor prin echilibrarea atentiei acordate portofoliilor si liniilor de afaceri secundare sau celor cu rezultate slabe.

Optimizarea si mai buna a activelor ponderate cu riscul, revizuirea sistemelor colaterale si a capabilitatilor proceselor, precum si examinarea atenta a serviciilor colaterale oferite de terti vor declansa o intensificare a optimizarii activelor. De asemenea, prin revizuirea si remodelarea proceselor cheie din cadrul organizatiei, bancile pot obtine optimizarea costurilor. Mai mult, prin revizuirea optiunilor existente de externalizare de activitati si stabilirea unui echilibru intre controlul costurilor si eficienta operationala, bancile vor fi capabile sa-si optimizeze procesele de externalizare catre terti.

Transformarea se refera si la schimbarea mentalitatilor si valorilor culturale

Analiza EY demonstreaza ca o zona de control deficitara si comportamentele angajatilor nealiniate la imperativul furnizarii de valoare catre clienti si actionari s-au dovedit costisitoare atat pentru bancile de investitii, cat si pentru cele universale. Mai mult, ambele tipuri de institutii se straduiesc sa atraga talente de top in cadrul organizatiilor lor.

Studiul arata ca bancile trebuie sa acorde o atentie mai mare elementelor care determina comportamentele, sa inteleaga practicile deficitare si sa se concentreze pe probleme specifice ca sa genereze transformarea culturala, un element critic in recastigarea increderii actionarilor.

Citeste si:

In primul rand, schimbarea cu adevarat transformationala trebuie fundamentata pe sistemele de remunerare si stimulare a angajatilor – element central al formarii comportamentale. Mai mult, studiile arata ca actualele structuri de stimulente nu impulsioneaza eficient performantele, deoarece plata „pay per head” nu este corelata cu productivitatea angajatului. In al doilea rand, echipele manageriale trebuie sa conduca prin puterea exemplului si sa alinieze comportamentele angajatilor si interesele clientilor si actionarilor. In al treilea rand, bancile trebuie sa-si reformeze practicile de angajare si sa infiinteze programe interne de comunicare si instruire robuste pentru intarirea culturii companiei si a comportamentelor dorite.

Trecerea de la axarea pe produse la axarea pe clienti este obligatorie

Studiul EY indica faptul ca perceptia conform careia bancile nu lucreaza in interesul clientului lor a avut un impact negativ asupra acestui gen de afacere, in general, si asupra gradului de incredere.

Provocarea pentru banci consta in faptul ca modelele lor traditionale de operare, cu active structurate pe verticala si cu linii de suport pe orizontala – si-au pierdut relevanta. Acesta este un model care reflecta prioritatea acordata produselor. Pe masura ce intram intr-o epoca in care serviciile acordate clientului si nevoile acestuia reprezinta prioritatile de top, modelele de afaceri ale bancilor care deservesc mai degraba nevoile interne decat pe acelea ale clientilor nu-si mai au locul, daca bancile vor sa supravietuiasca.

Provocarea esentiala, atat pentru bancile de investitii, cat si pentru cele universale, este in prezent capacitatea de a se schimba dintr-o banca axata pe produse, intr-una axata pe client, cu mentinerea intacta a abilitatii sale de inovare. Pentru a raspunde la aceasta provocare, bancile trebuie mai intai sa-si identifice clientii esentiali si nevoile acestora, sa-si imbunatateasca sistemele de monitorizare a satisfactiei clientilor si sa intareasca experienta clientilor prin crearea unor birouri de tip "single-shop". Intr-o era in care loialitatea clientilor este mai scazuta, bancile vor putea sa construiasca o relatie de durata cu clientii profitabili doar printr-o buna intelegere a profilului lor si prin crearea unor oferte bazate pe o experienta de consum imbunatatita.

Transformarea digitala: bancile de astazi sunt afaceri conduse de oameni. Maine, ele vor fi conduse de tehnologie

Conform studiului, in prezent, o zona semnificativa a costurilor unei banci este reprezentata de cheltuielile cu personalul. In viitor, cu exceptia unui numar restrans din acest personal, tehnologia va fi cea care va deveni principalul diferentiator, pe masura ce costul de deservire, viteza de executie si calitatea serviciului prestat vor distinge bancile de top de celelalte. In orice caz, tranzitia catre afaceri conduse de tehnologie nu va fi usoara, iar bugetele vor fi exploatate la limita. Prin digitalizare, prin eficienta crescuta a modelului de operare si imbunatatirea lantului de aprovizionare bancile pot elimina si alte costuri pentru a reinvesti in tehnologie.

Mai mult de atat, studiul arata ca bancile vor avea nevoie sa investeasca in noi sisteme colaterale si de capital, precum si in solutii centrate pe client, crescand in paralel investitiile in imbunatatirea utilizarii datelor, ceea ce le va permite sa obtina o intelegere mai buna a eficientei proceselor si a comportamentului clientilor.

„Cresterea nivelului calitatii datelor nu numai ca va duce la imbunatatirea gestiunii riscurilor si a nivelului de conformitate cu reglementarile, dar va deveni o componenta cheie a succesului bancii in viitor. Cei care vor investi in calitatea datelor vor reduce costurile, isi vor deservi mai bine clientii si, in cele din urma, vor fi mai bine pozitionati pentru a trece de la o agenda bazata pe remedieri de situatii la o agenda bazata pe cresteri profitabile", spune Aurelia Costache, Financial Services Advisory Leader, EY Romania.

De asemenea, bancile vor trebui sa investeasca in sisteme de monitorizare interna – de urmarire a activitatilor personalului, a sistemelor de comunicatii – pentru detecta indicii legate de incalcari ale conduitei si ale sistemelor de securitate – scopul fiind acela al combaterii amenintarilor cibernetice si a infractionalitatii financiare. Vor exista, de asemenea, oportunitati de utilizare a mediilor sociale si tehnologiilor mobile pentru imbunatatirea de ansamblu a performantelor organizatiei.