In orice, dar absolut orice companie care creste, capacitatea fondatorului de a mai lasa fraiele din mana face diferenta: daca le lasi prea mult si prea devreme e posibil sa faci erori - nimeni nu va avea 100% viziunea ta si obiectivele tale ca antreprenor. Daca le lasi prea tarziu vei constata ca faci totul singur, muncesti 14 ore sau mai mult pe zi si in curand esti stors de oboseala, iti pierzi chiar tu motivatia si te intrebi de ce nu au oamenii tai initiative, de ce nu se poate intampla nimic fara tine in companie, de ce nu vin cu solutii si asa mai departe. Fiecare trecem prin acel punct de inflexiune in care avem sau nu capacitatea de a spune sunt activitati pe care voi continua sa le fac si decizii pe care voi continua sa le iau numai eu si arii de business pe care am incredere sa le las in mana altora.

Evita criza de leadership: nu poti conduce la nesfarsit singur

Evita criza de leadership: nu poti conduce la nesfarsit singur, sau in nici un caz o companie care se dezvolta. Primul manager va fi acela ca sa iti faciliteze dezvoltarea… fie la vanzari, fie la distributie, fie la relatia cu clientii. Poti sa contractezi servicii de contabilitate, dar nu poti contracta servicii de vanzare si dezvoltare. Va fi probabil angajatul tau cel mai vechi sau vei gasi pe cineva capabil sa vorbeasca clientilor tai aceeasi limba cu tine.

Toate bune si frumoase? De ce numeste insa literatura de specialitate un astfel de pas: criza de leadership? Deoarece este propria ta criza, antreprenorule: oricat de bine ar suna, este un efort enorm sa faci pasul. Si sa tii motivata o astfel de persoana care, daca vrea sa dezvolte vrea la randul sau mai mult, poate avea idei diferite de ale tale si poate avea la un moment dat prioritati diferite de ale tale.

Cum treci peste acest pas dificil? Prin dezvoltare personala, invatare a unor principii de baza ale leadershipului si managementului, prin practicarea delegarii.

Odata delegate anumite activitati, antreprenorului i se recomanda sa puna la cale un alt mecanism strain lui pana atunci. Mecanismul consultarii si al generarii de autonomie. Odata cu cresterea si cu consolidarea formala a unei echipe de manageri, de responsabili cu activitatea si rezultatele companiei apare nevoia ca tu, antreprenorule, sa dai posibilitatea acestor oameni sa ia decizii independente de tine in binele si spre folosul companiei tale. Este nevoie de incredere in capacitatea lor, in abilitatea lor si in buna lor credinta…dar daca nu exista incredere, de ce se mai afla acesti oameni acolo? Sigur nu poti sa te dai la o parte de aceea, mecanismul consultarii este esential: sedinta ta saptamanala, zilnica unoeri, oricat de informala, trebuie sa creeze cadrul de schimbare de idei, de discutare a planurilor pe termen lung si scurt, de readucere aminte a viziunii, a valorilor pe baza carora faceti afaceri si lucrati impreuna.

Delegarea implica uneori sentimentul pierderii controlului din partea antreprenorului si de aceea, compania se poate confrunta cu ceea ce a fost numita criza delegarii… exista oameni care sa poata lua decizii, se dezvolta deja un portofoliu de clienti si de produse care depaseste forta antreprenorului de a administra singur, fara a fi omniprezent si fara a crea disfunctionalitati prin absenta. In acest moment compania ta are nevoie deja de mecanisme de control. Este vorba de sedinte si intalniri, este posibil sa existe deja mailuri formale intre angajati, managerii lor, sa fii tinut in CC pentru vrute si nevrute. Vei introduce un buget si cativa indicatori de baza ai eficientei, profitabilitatii, o evaluare a performantei pe baza de obiective… Apar deciziile scrise, rapoartele… acele lucruri care sa te faca, cand prinzi momente de ragaz, sa analizezi si sa ai documentate acele activitati in care timpul nu iti permite sa fii prezent.

Criza controlului

Acum este momentul cel mai important si criza cea mai delicata de trecut: criza controlului.

Citeste si:

Acesta este momentul in care, in functie de masura capacitatii tale de a fi un manager intelept, iti vei mentine compania flexibila, agila, capabila sa ramana competitiva si sa raspunda cerintelor clientilor dar fiind in control a ceea ce se intampla prin echipa ta de manageri si prin angajati dedicati, sau… birocratia si “asa spune seful sau asa e procedura” vor face regula.

Toate corporatiile au pornit ca antreprenoriate. Visul fiecarui antreprenor este sa dezvolte o afacere de succes, mare, care sa ii asigure vizibilitate, succes financiar, reputatie… Astazi corporatiile face eforturi mari si cheltuiesc sume importante pentru a face ca acestea sa functioneze pe principii de antreprenoriat, de companie mica, simpla, flexibila. Sa se reinventeze. Faptul ca o companie antreprenoriala ar putea fi gandita de la bun inceput pe principii sanatoase este un lux pe care, de cele mai multe ori, antreprenorul nu il sesizeaza. Cand compania lui ajunge la 100, la 300 angajati incepe sa depuna eforturi de delegare, de restructurare, de simplificare. Ar fi mult mai simplu, ma ieftin si mai putin traumatic ca lucrurile sa fie gandite de la bun inceput.

Cine este Madi Radulescu

Radulescu are 18 ani de experienta in consultanta si training, perioada in care a coordonat proiecte de evaluare, design si implementare de sisteme de management al performantei, a oferit consultanta in resurse umane, management strategic pentru companii precum Cefin Romania, Colliers Bulgaria si Serbia, UNDP Romania si Austria, Timken Romania, Holcim, Pirelli, Kraft Foods, Bancpost, BCR, Tarom, Romstal, Carrefour.

Intre 1998 si 2002 a fost trainer si director de consultanta in cadrul furnizorului de servicii de training CODECS, iar intre septembrie si aprilie 2006 a fost managing director al dezvoltatorului imobiliar Cefin Real Estate.

In 2002 a infiintat compania de consultanta de management MMM Consulting, unul dintre primii 15 jucatori in domeniu.