Activand in companie din 1960, Cho, in varsta de 70 de ani, este inca plin de vigoare, conform standardelor japoneze. Licentiat al universitatii elitiste din Tokyo, Cho s-a alaturat echipei Toyota ca ucenic, deprinzand secretele revolutionarului Lean Manufacturing System de la omul care l-a inventat, geniul Taiichi Ohno.
Intre 1988 si 1994, Fugio Cho a condus operatiunile Toyota in Kentucky, Statele Unite, intr-o perioada de plina expansiune pentru Toyota.

Conservator si modest, Cho prefera sa raspunda analistilor in japoneza, desi engleza sa nu lasa deloc de dorit. Isi gandeste foarte bine raspunsurile si afiseaza o modestie clara, in contrast cu succesul opulent obtinut de Toyota in ultima perioada.

In primul trimestru al anului 2007, Toyota a depasit in vanzari grupul General Motors, estimandu-se ca va continua sa domine piata constructorilor de automobile cel putin pentru restul anului.
Desi reprezinta una din cele mai importante mutari de pe piata auto, Toyota devenind lider incontestabil in acest sens, Cho crede totusi ca “este prea devreme sa vorbim despre cine este numarul unu si cine nu”, adaugand ca “nu ne consideram numarul unu, dar, intr-adevar, vanzarile au fost mai mult decat satisfacatoare in ultimii sase-sapte ani.”

Fujio Cho atribuie reusitei Toyota strategia de a produce pentru pietele locale, care a facut diferenta pe piata americana, intr-o perioada in care cei mai mari constructori auto pierdeau teren, ajungand aproape de faliment.

Constientizand oportunitatile, dar si problemele aparute din momentul preluarii stafetei de lider, Cho stie ca are de infruntat factorii politici, intentionand ca brand-ul Toyota sa se prezinte cat mai “american” posibil si implicandu-se, ca si pana acum, in productia si forta de munca la nivel local.

Citeste si:

Dar care este secretul Toyota? De unde acest imens succes? Departe de a fi vorba doar de sistemul initiat, Lean Manufacturing System, de revolutionarul Just In Time, cunoscut in procesul de operatiuni al autoturismelor la nivel mondial, putand fi observat de orice rival al Toyota, cheia consta in raspunsul la intrebarea: de ce nimeni dintre concurenta nu poate intelege ce se intampla de fapt in interiorul sectorului de productie?

Intrebat in cadrul unei vizite in Elvetia, Fujio Cho a raspuns ca “exista o multitudine de factori”.”In primul rand, filosofia trebuie inteleasa si imbratisata de management-ul de top, companiile implicate in industria auto intelegand ca trebuie sa coexiste, sa avanseze impreuna. Evitarea supraproductiei este esentiala, desi este o sarcina dificila. Fiecare problema trebuie sa fie vizibila si abordata de fiecare angajat”.

“Acestea sunt lucruri pe care companiile nu le indeplinesc de obicei. Este dificil sa te bucuri de modalitatea de a produce specifica companiei Toyota”, sustine Cho. “Introducerea metodelor si ideilor noi nu garanteaza succesul. Vizitand modulul nostru, veti observa ca pentru o linie de productie avem opt tipuri diferite de masini, nu doar variatii. Aceasta usureaza munca furnizorilor nostri”.

“Felul nostru de a privi lucrurile este greu de copiat si chiar de inteles de catre marii manageri. Adoptarea sistemului le creeaza inconveniente. De exemplu, la inceput, linia de lucru continua sa se opreasca. Managerilor le vine greu sa creada ca sistemul chiar functioneaza, ei nu pot intelege acest lucru”, concluzioneaza Cho.

La inchiderea anului fiscal 2006 – 2007, la sfarsitul lunii martie, Toyota a avut un profit net de 10,28 de miliarde de euro, in crestere cu aproape 20% iar marja sa operationala a depasit 9,3%. Dupa primul trimestru, Toyota este lider mondial in domeniul constructiilor de automobile, reusind sa surclaseze General Motors, atat in vanzari cat si in productie.