Performanta prin salarizare in institutiile publice

Dl. Butunoiu are dreptate, institutiile de stat nu au nimic comun cu firmele private. Si totusi daca este sa privim prin prisma proceselor putem face o analogie interesanta:
1. Firmele ofera produse sau servicii clientilor de pe urma carora scot profit. Institutiile publice ofera servicii publice cetatenilor pentru care consuma bani de la bugetul de stat.
2. Daca eficienta firmelor este masurata in functie de profitul obtinut, volumul productiei, calitatea produselor /serviciilor si satisfactia consumatorilor versus costuri iar performanta angajatilor se masoara global pe aceleasi principii (volumul, calitatea muncii, productivitatea echipei, nr. produse neconforme, etc) atunci performanta institutilor publice se poate masura prin volumul si calitatea serviciilor publice oferite versus bugetul consumat iar performanta angajatilor sai prin indicatori similari - volum de munca efectuat corect, multumirea cetateanului, corectitudinea efectuarii operatiunilor, etc.
In aceeasi masura in care firmele isi seteaza proprii indicatori de performanta - pe volum, calitate, costuri, etc - institutiile de stat isi pot analiza procesele si isi pot dezvolta indicatorii de performanta doriti. Pana la urma putem sa masuram absolut orice pe procese, esential este sa stim ce vrem sa masuram si mai ales cu ce scop se face.
Un exemplu de bune rezultate in acest sens este Agentia Locala pentru Ocuparea Fortei de Munca sector 3 unde daca te duci vei fi intampinat intotdeauna cu mult respect si amabilitate. Acest lucru nu se intampla acum 10 ani de exemplu dar oamenii, sub indrumarea sefilor lor si organizati printr-un sistem de management al calitatii si-au schimbat atitudinea si obiceiurile. Ca atare azi vezi functionari de stat care iti zambesc, te invata ce sa faci si proceseaza in timp scurt documentele, chiar te suna sa te anunte daca au ceva deosebit a-ti comunica. Similar altor sisteme de calitate implementate in Europa de Sud-Est, aici ISO 9001 a produs rezultate mult mai bune decat in strainatate. Facand o comparatie cu functionarii din Franta de exemplu pot afirma cu mana pe inima ca angajatii romani de la ALOFM sector 3 lucreaza mult mai rapid si sunt cu mult mai amabili.
Cred ca esential in momentul in care se discuta grile de salarizare nu este baterea in cuie a unor salarii ci stabilirea anumitor limite minime si maxime pentru un nivel de salarizare. Alinierea la acelasi nivel de salarizare se poate face ca si in firmele private, prin evaluarea (de catre un specialist neutru din afara sistemului) a complexitatii posturilor respective si a pietei muncii, fiind atenti si la competitorii ce atrag specialisti din domeniul public. Referitor la prime este esential sa se stabileasca intai criterii de acordare si apoi nivelul minim si maxim, lasand de asemenea directorului institutiei puterea de decizie, similar managerilor din firme. Daca vom aplica in sistemul de stat modelul "profit adus bugetului" - de exemplu pt amenzi - atunci functionarii care au autoritatea de a aplica amenzile, in loc sa fie stimulati sa aplice corect legea, vor fi stimulati sa "pedepseasca" cat mai aspru (ca sa nu zic jecmaneasca) contribuabilul, fie el persoana fizica sau juridica, ceea ce va duce la jocul de tip soarecele si pisica (firma ascunde si inspectorul rascoleste), neavand nici un fel de rezultat constructiv – vezi sistemul de penalitati aplicate de inspectorii Administratiei Finantelor Publice.
Revenind la contextul articolului, cand e vorba totusi de negocieri la nivel guvernamental prin care se decide rasplata muncii a mii de oameni din institutile publice (fac o paranteza prin care atrag atentia celor ce nu cunosc sistemul si spun ca functionarii “stau tot timpul la cafele” ca aceste vremuri s-au dus de mult datorita restructurarilor, acum exista institutii publice unde majoritatea functionarilor au un volum de munca enorm, inuman de-a dreptul, iar munca implica un consum nervos incredibil) este bine sa fie invitati oameni care au competenta si experienta in reforma organizatiilor, a sistemelor de salarizare, a sistemelor performante de evaluare a angajatilor, a evaluarii complexitatii posturilor, etc. Doar astfel se pot lua decizii corecte care sa ofere rezultate bune in timp. Sigur, orice lucru pe care il creezi azi poate fi imbunatatit maine si nu cred ca are nimeni pretentia ca prima grila unica sa fie perfecta dar daca chiar nu se stie de unde sa se inceapa si ce criterii sa fie urmate poate ar fi bine sa se analizeze intai cele mai bune sisteme de salarizare ale functionarilor din strainatate sau cele mai compatibile cu functionarea institutilor din Romania (benchmarking se poate face si in domeniul salarizarii de stat) si apoi, impreuna cu specialisti in domeniul salarizarii - si nu cu specialisti in recrutare, vorbim de un alt subproces de HR! - sa fie create noile sisteme. Evident nu trebuie neglijat aportul specialistilor in modelare statistica si macroeconomie - previzionarea impactului financiar asupra bugetului tarii - caci cea mai mica modificare dintr-o grila publica are impact asupra deficitului bugetar.

De asemenea cred ca e bine sa fie urmat un alt principiu mentionat de autor in acest articol "cand nu te pricepi si strici mai bine lasa-l pe altul care stie sa faca". Daca dl. Butunoiu este specializat pe alt subdomeniu HR e de preferat ca in discutiile in care limita de competenta si experienta domniei sale sunt depasite sa nu ofere solutii de tipul "nu se poate, nu puteti face decat..." ci mai degraba sa-i orienteze pe cei care nu inteleg care specialistii ce au competenta de a oferi solutii constructive.

Una peste alta cred ca articolul este binevenit si poate deschide multe minti, nu numai ale directorilor institutilor de stat dar si ale managerilor din firme, mai ales in momentele de criza cand se restructureaza bugetele de salarizare. Asteptam si alte articole la fel de interesante.