change management

o trecere in revista aproape exhaustiva a problemelor ce tin de modul in care se gestioneaza o schimbare majora intr-o organizatie, de fapt un re-engineering. articolul este util in masura in care nu este luat ca o lista de sfaturi practice de urmat in cursul implementarii unui sistem integrat de gestiune a intreprinderii.

separarea managerilor in buni si prosti, asa cum apare aici, este, cred eu, o premisa defectuoasa. managerii sunt manageri unii mai performanti decat altii. cei care sunt prosti si ocupa o functie manageriala nu se pot numi manageri. manager e o meserie in care nu poti fi prost. de asemenea cei care nu inteleg notiuni ca productivitate, procese, sistem, nu sunt manageri ci niste sefi in mod abuziv intitulati sau autointitulati manageri.

de aceea, George, draga, iti transmit aprecierea mea pentru sinteza realista a frustrarilor pe care le incearca un consultant in management fata de abordarea clientului atunci cand proiectul presupune alegerea si implementarea unui ERP. in acealsi timp, insa as sugera necesitatea promovarii ideii de sponsor constient al schimbarii ca cerinta esentiala in demararea oricarei schimbari, idee care ne aduce in mod obligatoriu la discutia pomenita mai sus despre manageri si nemanageri. (orice schimbare are trei factori esentiali care, daca nu sunt corect definiti, schimbarea se rateaza si este de preferat sa nu se faca, pe principiul ca decat sa strici ceva ce merge, mai bine nu). ceilalti 2 factori - agentii schimbarii si tinta schimbarii - au sanse sa fie corect definiti numai daca sponsorul este constient, iar deontologia consultantului preofesionist ar trebui sa-l impiedice pe acesta sa demareze un astfel de proiect pana cand nu se asigura ca are de a aface cu un sponsor constient si hotarat al schimbarii decise/propuse.

mai vorbim ...