Consultantul fata cu calculatorul…

Multi directori de firme de consultanta, sau de servicii, in general, isi spun ca activitatea lor e usor de administrat si de urmarit pentru ca nu au sute sau mii de angajati, de clienti, de furnizori, nu au productie, stocuri etc.

Prin urmare, cred ca un software sau un sistem (adica cu ceva expertiza de management in plus) de automatizare si de administrare a activitatii nu ar schimba prea mult lucrurile in companie incat sa justifice “deranjul”, nemaivorbind si de costuri, mai ales acum, pe vreme de criza…

Cand ii intrebi unde considera ei ca poate interveni un astfel de sistem si ce din toata activitatea firmei ar putea administra, probabil ca ar enumera nu mai mult de patru-cinci functiuni sau instrumente, si acelea fara prea mare legatura intre ele: “Aaa… banca de date cu clienti… aaa... banca de date cu contracte… aaa… alte banci de date… aaa…”.

Daca ar accepta sa puna pe hartie, foarte sumar, modul de organizare si de functionare a unei astfel de organizatii, unii vor avea surpriza sa constate ca lucrurile nu sunt nici atat de simple si nici atat de putine pe cat pareau la prima vedere. Sa facem un exercitiu:

O firma de consultanta are mai multe filiale, business units, departamente, subdepartamente. Angajatii, in functie de pozitiile pe care le au, vand clientilor produsele si serviciile companiei, conform politicii de preturi si tarife valabile la momentul respectiv. Fiecare consultant are un tarif unic pe unitatea de timp (zi, ora, minut, 6 minute etc.) pentru oricare dintre tipurile de servicii prestate, sau poate avea tarife diferentiate pe fiecare tip de serviciu, pe client, pe proiect, poate da discounturi in anumite limite, sau va folosi un sistem complex de tarifare (degresiv, in pachete, pe platouri etc.), in functie de tipul de contract pe care il are cu clientul respectiv.

Compania are in vizor un numar foarte mare de parteneri (prezenti sau potentiali): clienti, furnizori, colaboratori, agenti de influenta, candidati pentru angajare etc., care pot fi companii (persoane juridice, in general) sau persoane (fizice). Avand si un numar imens de informatii si documente, pe care unele firme le pastreaza “pe viata”, toate acestea fiind organizate in banci de date complexe, legate intre ele prin sisteme sofisticate de clasificare, document management, arhivare etc. incat orice informatie sau document, impreuna cu toata istoria lor (tracking), sa poata fi regasite, practic, instantaneu, si refolosite.

Cum se desfasoara viata de zi cu zi intr-un departament (sa zicem cel de core business, adica de consultanta) intr-o astfel de firma? Sa luam un exemplu:

Cei de la departamentul de business development tocmai au semnat cu un client important un contract pe care l-a trimis celor de la consultanta spre executie. Deoarece toata firma foloseste un sistem unic, integrat, proiectul este preluat automat din modului de CRM folosit de catre cei de la vanzari.

Partenerul responsabil cu sectorul respectiv desemneaza o echipa complexa de proiect, alcatuita din supervizor, project manager, consultanti si support staff, care provin din unul sau din mai multe departamente.

Evident, cei mai multi dintre ei lucreaza, simultan, si in alte proiecte aflate in desfasurare. In functie de rolurile pe care le au in proiectul respectiv (roluri care pot diferi de la un proiect la altul), acesti participanti in proiect au drepturi si permisiuni specifice, acces limitat sau nu la informatiile, documentele si instrumentele companiei, in functie de politica de securitate a acesteia.

Spre deosebire de proictele mai simple, de tip proces (adica un proiect continuu, fara sfarsit), in care activitatile se desfasoara ad-hoc, la cererea clientului, cel din exemplul nostru se va desfasura dupa o metodologie stricta (algoritm), perfect definita intr-un workflow care a fost construit la implementarea sistemului, cand s-a facut modelarea si procedurizarea businessului. Workflow-ul fiind incarcat deja, cu toate etapele prin care trebuie trecut, cu template-urile de documente si cu instrumentele de lucru (de modelare, de analiza, de calcul, de evaluare/scoring, formulare, checklist-uri, notificari (de preluare, de depasire, de alarma etc.), mesaje automate si raspunsuri standard etc.), urmeaza doar sa mai fie distribuite rolurile in proiect, sa se stabileasca termenele (due dates), criteriile de evaluare (indicatori de performanta, metrics etc.) si bugetul proiectului.

Acum, ca totul a fost pregatit, se poate incepe. Toti stiu ce si cand au de facut, pentru ca sarcinile s-au dus deja (automat) in calendarele si tasklist-urile fiecaruia. Consultantii lucreaza conform rutinelor deja cunoscute si introduc in sistem datele esentiale, cand a inceput si cat a durat fiecare activitate, ataseaza documente si introduc concluzii, noteaza toate cheltuielile pe care le-au facut, atat cele deductibile (facturabile clientului) cat si cele nedeductibile etc., fara sa-si mai faca calcule, rapoarte de activitate sau sa participe la sedinte de planificare. Partenerul sta comod in fotoliul lui partenerial si urmareste pe monitor in ce stadiu se afla poiectul in fiecare moment, ca, de altfel, si toate celelalte proiecte care sunt in grija lui. Sistemul se ocupa singur de toata executia bugetara si, cand vine momentul placut al facturarii catre client (de exemplu, cand primeste o notificare ca s-a acumulat deja o suma prestabilita la care se fac platile, s-a atins termenul scadent etc.), partenerul ii cere project managerului, unui supervizor sau face chiar el aprobarea prestatiilor si a cheltuielilor: intra in modulul de validare (unde nu oricine are acces) si vede acolo tot ce a facut sau a pretins fiecare consultant ca a facut pentru client, cu duratele fiecarei prestatii si cu sumele de facturat. Avand acest privilegiu, poate sa mai mareasca un numar de ore ici, sa micsoreze o cheltuiala colo, sa taie cu totul o cheltuiala suspecta dincolo etc. Dupa care, apasa pe buton si factura detaliata, cu antetul firmei si cu serviciile si cheltuielile, tarifele, discounturile, sumele totale si alte maruntisuri, este trimisa clientului. Urmeaza o perioada cu o oarecare incarcatura nervoasa in care toata lumea se concentreaza pe urmarirea incasarilor. Daca totul e in regula, se face un feedback management, dupa care partenerul poate distribui sumele incasate pentru plata fiecarui consultant participant in proiect. Apoi, multumit de rezultatele foarte bune care reies din rapoartele generate automat de catre sistem (indicatori financiari, metrics, smoke detectors, evaluari, scoruri, performantele fiecarui angajat, comparatii, trenduri, grafice, analize financiare complexe etc.) isi asteapta si el comisioanele si primele…

Ce e subliniat e unde poate interveni si ce poate face si controla un sistem nu prea complicat de BPM (Business Process Management – adica un sistem care modeleaza si automatizeaza activitatile) in firma descrisa mai sus, si anume: module, submodule, obiecte, functii, instrumente, algoritni, variabile parametrabile etc. ale unui astfel de software. Daca le iei in calcul si pe toatele celelalte (si nu putine) care nu au aparut in aceasta exemplificare sumara, iti dai seama ca nu e irealist sa vrei sa iti automatizezi complet activitatea, sa elimini complet hartia din firma ta de consultanta si sa ai un control total al businessului doar cu un monitor in fata. Daca arhitectul sistemului ales a fost constient si de obiceiurile si ciudateniile angajatilor, descrise de mine intr-un articol anterior, atunci sunt toate sansele ca acest sistem sa fie acceptat de catre majoritatea angajatilor si totul sa duca spre rezultatele promise…


Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.