In articole, interviuri sau pe bloguri, de la noi sau de pe alte meleaguri, reprezentanti de top sau de middle ai unor companii mai mari sau mai mici, vorbesc aproape zilnic despre strategii de marketing. Revistele sau site-urile de business au sectiuni permanente dedicate strategiei, se organizeaza forumuri si evenimente. Se discuta despre cum o companie sau alta rezolva strategii de branding, customer service, e-comert, social media, etc, etc, in fine, orice pare sa se lege in vreun fel de marketing si de vreo strategie, evident castigatoare in piata.
Va suna cunoscute astfel de declaratii? “Avem o strategie de marketing care se adreseaza unui public...”; “Promovam o strategie de reducere a costurilor”; “Strategia noastra este sa fim numarul 1 in piata”. “Strategia noastra promotionala”; “Strategia noastra online”. “Propunem clientilor nostri strategii de social media”. Ce au in comun toate aceste fraze, in afara cuvantului “strategie”? Un singur lucru – niciuna nu are de-a face cu strategia. In cazul fericit in care nu sunt chiar detalii tactice ale vreunuia dintre P-urile marketingului, sunt fie parti componente ale vreunei strategii, fie obiective tactice. Sunt strategii in aceeasi masura in care strategia lui Mihai Viteazu la Calugareni a fost sa-l atraga pe Sinan in smarcuri. Adica a folosit o tactica de lupta.
Sintagma “strategie de ...” a devenit un fel de umbrela comoda pentru orice subiect legat in vreun fel de marketing, utilizata in orice context pe care il are respectivul in vedere. Are uneori si scopul de a ridica nivelul de prestanta al utilizatorului, chiar daca efectul poate fi contrar. Utilizarea zilnica a cuvintelor “strategie / strategic”, cu referire la marketing, a devenit aproape un sindrom, fragmentand continutul complex, insa unitar in esenta, al conceptului de marketing strategic, ducand la deprecierea sa si, mai rau, perpetuand intelegerea gresita a acestuia. Fiindca strategie de marketing nu inseamna nici advertising, nici politica de pret, nici route-to-market, nici plan/buget de marketing, nici media-mix. Acestea sunt elemente componente ale unor parti ale strategiei, ce pot fi decise odata rezolvat un cadru mai larg.
Am revazut recent “Agonie si extaz”, acel vechi si superb film despre Michelangelo si pictarea plafonului Capelei Sixtine, iar printr-o coincidenta, am vazut apoi la fata locului chiar aceasta capodopera. O poti privi zile in sir, luni sau ani, pentru a ajunge candva, poate, la intelegerea complexitatii intregului. Privitorul nu poate patrunde intregul dintr-o data, detaliile plafonului se dezvaluie tablou cu tablou, intre ele sunt elemente de legatura, e necesara un fel de analiza complexa bottom-up, de la parti spre intreg. In vreme ce “strategul” Michelangelo a avut mai intai viziunea intregii opere, a intregului plafon, impartind-ul apoi top-down in tablouri, detalii de executie si etape. Cam la fel e si in marketing strategic: agonie pana la crearea viziunii strategice, stabilirea obiectivelor, planificarea etapelor si directiilor tactice si implementarea lor, extaz la culegerea roadelor. Considerand cate un detaliu separat si uitand de intreg, sunt sanse sa ramai la agonie.
Intelesul originar al cuvantului „strategie”, cuvant derivat din grecescul „strategos”, este „arta generalului”. Ce e atat de special in munca generalului fata de cea a sefului de divizie, sa zicem? Acesta este responsabil pentru mai multe divizii, aflate pe mai multe fronturi, si in mai multe batalii, eventual cu inamici multipli, pe un orizont mai larg de timp, si cu scopul de a castiga un razboi, nu doar o batalie. Esenta rolului generalului este gandirea intregului. Altfel spus, un general are o strategie. Mihai Viteazu avea o strategie de intregire a neamului bazata pe o viziune („pohta ce-am pohtit-o”). Batalia de la Calugareni a fost doar un element tactic in implementarea acestei strategii. Similar, generalii din business construiesc strategia care arata intregii organizatii unde trebuie sa ajunga, si calea ce trebuie parcursa pentru indeplinirea obiectivului. Fara componenta strategica, resursele pot fi lesne risipite in activitati disparate la nivelul intregului, chiar daca par coerente si bine planificate la nivelul partilor. Ba chiar uneori, managerii sefi de divizie sau pluton pot dezvolta „strategii” divergente, care nu intotdeauna pot fi considerate benefice pentru intreg.
Rolul marketingului strategic este sa identifice alternative de abordare a pietei intr-un context operational din ce in ce mai dinamic si sa ofere optiuni strategice, care stau la baza deciziilor si chiar viziunilor strategice ale companiei. In contrast cu deciziile tactice de marketing ce se intrezaresc in frazele de mai sus, marketingul strategic se refera la un orizont mai larg de timp, de cel putin trei ani, si implica o viziune care da directia si obiectivele pentru sub-strategii intermediare ale companiei.
Identificarea optiunilor si stabilirea strategiei se bazeaza pe o analiza profunda a mediului extern in care activeaza sau va activa in viitor compania si a factorilor interni ce pot influenta evolutia sa. Dupa ani si ani de evolutie a gandirii in domeniu, managerii au acum o multime de instrumente de analiza a situatiilor strategice. Avem analiza celor cinci forte, hypercompetitie, analiza bazata pe resurse, balanced scorecard, Blue Ocean, SWOT, PEST, value-chains, etc, etc. Ce lipseste poate, este un sistem de ghidare printre aceste instrumente si de folosire adecvata a lor corespunzator situatiei specifice. Dar mai ales, lipseste cateodata un semnal de alarma care sa reaminteasca permanent managerilor ca strategia se refera la viziunea asupra intregului. Asta deoarece utilizarea izolata a unora sau altora dintre aceste instrumente tinde sa trimita strategul intr-o nisa, fragmentand viziunea asupra intregului.
Simtind ca in punctul asta, managerul IMM-ului ar putea abandona lectura, sa nu complicam prea tare tabloul si sa nu pierdem ideea principala, continutul marketingului strategic. Totusi, intrucat acest continut se bazeaza fundamental pe analiza, incerc sa simplific, referindu-ma la un cadru analitic folosit pentru obtinerea informatiilor de baza pentru strategia de marketing, si care poate fi exersat in principiu de orice companie, mare sau mica (mai ales cand are consultanti la indemana ! )
Analiza 5C este o extensie a clasicei 3C (Companie-Clienti-Competitori), la care ulterior super-ganditorii din marketing au adaugat un al patrulea C (Colaboratori) si apoi un al cincilea (Climat).
Daca pastram o logica de la macro spre micro si de la factori externi spre cei interni, analiza Climatului (in esenta una de tip PEST) se refera la factori macro si de mediu: climatul politic si legislativ ce poate influenta afacerea (legislatie, reglementari guvernamentale, etc), cel economic (mediul de afaceri, inflatie, rata dobanzii, taxa pe profit, TVA, CAS, indicele puterii de cumparare, etc), cel social-cultural sau impactul pe care o dezvoltare tehnologica o poate avea asupra cererii viitoare. Mie mi se pare o extensie logica includerea in acest prim C a analizei industriei - pietei – segmentelor, din perspectiva produselor sau serviciilor oferite de companii...desi unii o includ in C-ul urmator considerand piata/segment din perspectiva clientilor/ canalelor de distributie. Punctele de analiza se refera la evolutia istorica si trendurile industriei - pietei – segmentelor, la bariere de intrare, atractivitate (proiectii de crestere, proiectii de costuri si profitabilitate), sau factori din piata ce pot influenta evolutia companiei.
In functie de specificul companiei si de modul in care produsele sau serviciile acesteia ajung la utilizatorii finali, al doilea C - Clienti este analizat pe categorii separate: clienti-consumatori finali, clienti-magazine, clienti-alt business. Analiza de tip consumator final urmareste segmentele demografice majore, cu motivatiile si nevoile acestora, trenduri, stiluri de viata, incercand sa dea raspuns la intrebari fundamentale pentru marketing: cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor respective? ce preferinte au, ce beneficii tangibile si intangibile urmaresc? cine ia decizia de cumparare? unde, cand, ce anume consuma ? cu ce frecventa si in ce cantitate? de ce consuma acele produse sau servicii? de ce nu? Ultima intrebare poate parea exagerata, dar raspunsul da dimensiunea segmentului de consumatori neatins inca. La acestea se adauga analize calitative asupra nivelului de perceptie, atasament sau satisfactie al consumatorului fata de brand. Clientii-magazine sunt o veriga cheie ce influenteaza decisiv modul in care produsele companiei ajung la consumatori. Se urmareste segmentarea acestora in canale de distributie majore, dimensiunile fiecarui segment, caracteristicile si trendurile acestora, atractivitatea proiectiilor de volum de vanzari si profitabilitate, precum si specificitati de tip mod de operare, contracte, clauze, etc. mai ales in cazul retailerilor internationali.
Al treilea C include identificarea Competitorilor existenti si potentiali si pozitia acestora in piata, analiza portofoliului lor, a vanzarilor, cotelor de piata volumice si valorice, a trendurilor , punctele lor de diferentiere, puncte tari, puncte slabe, mod de operare, strategii, etc.
Analiza interna a Companiei (C4) se refera la obiective curente, tehnologie detinuta, structura portofoliului de produse sau servicii, strategia curenta go-to-market, costuri, performanta, strategie de pret, capabilitate (tehnologica si organizationala), puncte de diferentiere ale acestora fata de competitori. In analiza interna ar putea fi inclusi si Colaboratorii (distribuitori, furnizori, aliante, etc) de la C5... sau tratati separat, ca factori externi....dar asta e mai putin important.
Complicat? Nu cred. Trebuie sa nu uitam totusi ca aceste informatii trebuie revizuite permanent, deoarece o mica schimbare poate influenta si strategia companiei.
Dar greul pentru marketer abia incepe. Cu „rezultatele analizelor la zi”, ne aplecam asupra rolului propriu-zis al marketingului strategic, incercand sa integram coerent informatiile analizate in optiuni fundamentale pentru companie. Pentru simplificare, sa consideram o companie X ce are deja stabilite o misiune - incluzand un set de valori care o ghideaza si o ratiune fundamentala de a exista - si un obiectiv cheie cu tinte precise. Altfel spus, stim deja raspunsul la intrebarea clasica a lui Porter „in ce business vrem sa fim?” .
Plecand de la optiunile fundamentale revelate de analiza, rolul marketingului strategic este sa ofere viziunea si directiile de crestere alternativa pentru fiecare piata-segment-categorie de produs, sa identifice targetul corect si pozitionarea fata de acesta, factorii de diferentiere calitativa fata de competitie, stadiul strategic al brandului, sa fixeze obiectivele de marketing ale companiei pe termen mediu-lung, etapele ce trebuie parcurse pana la atingerea obiectivelor, capabilitatile tehnice si organizatorice ce trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele si sa estimeze rezultatele.
Cu alte cuvinte, menirea marketingului strategic este sa ne spuna care este arena in care vom activa, cum vom ajunge acolo, cu ce viteza vom ajunge si in ce succesiune de pasi, cum vom castiga razboiul in acea arena si bineinteles, care este logica economica a aventurii...cum zicea un mare muzician rock: „we’re only in it for the money”. Pe scurt, rolul marketingului strategic este sa ne ofere STRATEGIA DE MARKETING, care consta esential in cele din paragraful anterior, cele din paragraful urmator fiind derivate din aceasta strategie.
Odata stabilita cauza dreapta pentru care luptam in piata, aceasta cauza va produce si efectul asteptat cu nerabdare de toata lumea: elaborarea mixului de marketing, adica detalierea strategiei de marketing in sub-strategii, tactici si pasi din categoria 4P – Produs, Pret, Plasare in piata (distributie), Promovare, toate insotite de bugete corespunzatoare. Ultimul P e si cel mai atractiv, poate pentru ca reprezinta partea vizibila a iceberg-ului numit marketing, si pentru ca la el contribuie numeroase ocupatii inrudite: branding, advertising, media traditionala, new media, agentii below-the-line, SEO, etc, etc. Poate de aceea este confundat deseori cu marketingul insusi.
E chiar usor de retinut: marketingul strategic, si prin extensie strategia de marketing, se afla intre 5C si 4P, controlandu-le pe ambele.
Va suna cunoscute astfel de declaratii? “Avem o strategie de marketing care se adreseaza unui public...”; “Promovam o strategie de reducere a costurilor”; “Strategia noastra este sa fim numarul 1 in piata”. “Strategia noastra promotionala”; “Strategia noastra online”. “Propunem clientilor nostri strategii de social media”. Ce au in comun toate aceste fraze, in afara cuvantului “strategie”? Un singur lucru – niciuna nu are de-a face cu strategia. In cazul fericit in care nu sunt chiar detalii tactice ale vreunuia dintre P-urile marketingului, sunt fie parti componente ale vreunei strategii, fie obiective tactice. Sunt strategii in aceeasi masura in care strategia lui Mihai Viteazu la Calugareni a fost sa-l atraga pe Sinan in smarcuri. Adica a folosit o tactica de lupta.
Sintagma “strategie de ...” a devenit un fel de umbrela comoda pentru orice subiect legat in vreun fel de marketing, utilizata in orice context pe care il are respectivul in vedere. Are uneori si scopul de a ridica nivelul de prestanta al utilizatorului, chiar daca efectul poate fi contrar. Utilizarea zilnica a cuvintelor “strategie / strategic”, cu referire la marketing, a devenit aproape un sindrom, fragmentand continutul complex, insa unitar in esenta, al conceptului de marketing strategic, ducand la deprecierea sa si, mai rau, perpetuand intelegerea gresita a acestuia. Fiindca strategie de marketing nu inseamna nici advertising, nici politica de pret, nici route-to-market, nici plan/buget de marketing, nici media-mix. Acestea sunt elemente componente ale unor parti ale strategiei, ce pot fi decise odata rezolvat un cadru mai larg.
Am revazut recent “Agonie si extaz”, acel vechi si superb film despre Michelangelo si pictarea plafonului Capelei Sixtine, iar printr-o coincidenta, am vazut apoi la fata locului chiar aceasta capodopera. O poti privi zile in sir, luni sau ani, pentru a ajunge candva, poate, la intelegerea complexitatii intregului. Privitorul nu poate patrunde intregul dintr-o data, detaliile plafonului se dezvaluie tablou cu tablou, intre ele sunt elemente de legatura, e necesara un fel de analiza complexa bottom-up, de la parti spre intreg. In vreme ce “strategul” Michelangelo a avut mai intai viziunea intregii opere, a intregului plafon, impartind-ul apoi top-down in tablouri, detalii de executie si etape. Cam la fel e si in marketing strategic: agonie pana la crearea viziunii strategice, stabilirea obiectivelor, planificarea etapelor si directiilor tactice si implementarea lor, extaz la culegerea roadelor. Considerand cate un detaliu separat si uitand de intreg, sunt sanse sa ramai la agonie.
Intelesul originar al cuvantului „strategie”, cuvant derivat din grecescul „strategos”, este „arta generalului”. Ce e atat de special in munca generalului fata de cea a sefului de divizie, sa zicem? Acesta este responsabil pentru mai multe divizii, aflate pe mai multe fronturi, si in mai multe batalii, eventual cu inamici multipli, pe un orizont mai larg de timp, si cu scopul de a castiga un razboi, nu doar o batalie. Esenta rolului generalului este gandirea intregului. Altfel spus, un general are o strategie. Mihai Viteazu avea o strategie de intregire a neamului bazata pe o viziune („pohta ce-am pohtit-o”). Batalia de la Calugareni a fost doar un element tactic in implementarea acestei strategii. Similar, generalii din business construiesc strategia care arata intregii organizatii unde trebuie sa ajunga, si calea ce trebuie parcursa pentru indeplinirea obiectivului. Fara componenta strategica, resursele pot fi lesne risipite in activitati disparate la nivelul intregului, chiar daca par coerente si bine planificate la nivelul partilor. Ba chiar uneori, managerii sefi de divizie sau pluton pot dezvolta „strategii” divergente, care nu intotdeauna pot fi considerate benefice pentru intreg.
Rolul marketingului strategic este sa identifice alternative de abordare a pietei intr-un context operational din ce in ce mai dinamic si sa ofere optiuni strategice, care stau la baza deciziilor si chiar viziunilor strategice ale companiei. In contrast cu deciziile tactice de marketing ce se intrezaresc in frazele de mai sus, marketingul strategic se refera la un orizont mai larg de timp, de cel putin trei ani, si implica o viziune care da directia si obiectivele pentru sub-strategii intermediare ale companiei.
Identificarea optiunilor si stabilirea strategiei se bazeaza pe o analiza profunda a mediului extern in care activeaza sau va activa in viitor compania si a factorilor interni ce pot influenta evolutia sa. Dupa ani si ani de evolutie a gandirii in domeniu, managerii au acum o multime de instrumente de analiza a situatiilor strategice. Avem analiza celor cinci forte, hypercompetitie, analiza bazata pe resurse, balanced scorecard, Blue Ocean, SWOT, PEST, value-chains, etc, etc. Ce lipseste poate, este un sistem de ghidare printre aceste instrumente si de folosire adecvata a lor corespunzator situatiei specifice. Dar mai ales, lipseste cateodata un semnal de alarma care sa reaminteasca permanent managerilor ca strategia se refera la viziunea asupra intregului. Asta deoarece utilizarea izolata a unora sau altora dintre aceste instrumente tinde sa trimita strategul intr-o nisa, fragmentand viziunea asupra intregului.
Simtind ca in punctul asta, managerul IMM-ului ar putea abandona lectura, sa nu complicam prea tare tabloul si sa nu pierdem ideea principala, continutul marketingului strategic. Totusi, intrucat acest continut se bazeaza fundamental pe analiza, incerc sa simplific, referindu-ma la un cadru analitic folosit pentru obtinerea informatiilor de baza pentru strategia de marketing, si care poate fi exersat in principiu de orice companie, mare sau mica (mai ales cand are consultanti la indemana ! )
Analiza 5C este o extensie a clasicei 3C (Companie-Clienti-Competitori), la care ulterior super-ganditorii din marketing au adaugat un al patrulea C (Colaboratori) si apoi un al cincilea (Climat).
Daca pastram o logica de la macro spre micro si de la factori externi spre cei interni, analiza Climatului (in esenta una de tip PEST) se refera la factori macro si de mediu: climatul politic si legislativ ce poate influenta afacerea (legislatie, reglementari guvernamentale, etc), cel economic (mediul de afaceri, inflatie, rata dobanzii, taxa pe profit, TVA, CAS, indicele puterii de cumparare, etc), cel social-cultural sau impactul pe care o dezvoltare tehnologica o poate avea asupra cererii viitoare. Mie mi se pare o extensie logica includerea in acest prim C a analizei industriei - pietei – segmentelor, din perspectiva produselor sau serviciilor oferite de companii...desi unii o includ in C-ul urmator considerand piata/segment din perspectiva clientilor/ canalelor de distributie. Punctele de analiza se refera la evolutia istorica si trendurile industriei - pietei – segmentelor, la bariere de intrare, atractivitate (proiectii de crestere, proiectii de costuri si profitabilitate), sau factori din piata ce pot influenta evolutia companiei.
In functie de specificul companiei si de modul in care produsele sau serviciile acesteia ajung la utilizatorii finali, al doilea C - Clienti este analizat pe categorii separate: clienti-consumatori finali, clienti-magazine, clienti-alt business. Analiza de tip consumator final urmareste segmentele demografice majore, cu motivatiile si nevoile acestora, trenduri, stiluri de viata, incercand sa dea raspuns la intrebari fundamentale pentru marketing: cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor respective? ce preferinte au, ce beneficii tangibile si intangibile urmaresc? cine ia decizia de cumparare? unde, cand, ce anume consuma ? cu ce frecventa si in ce cantitate? de ce consuma acele produse sau servicii? de ce nu? Ultima intrebare poate parea exagerata, dar raspunsul da dimensiunea segmentului de consumatori neatins inca. La acestea se adauga analize calitative asupra nivelului de perceptie, atasament sau satisfactie al consumatorului fata de brand. Clientii-magazine sunt o veriga cheie ce influenteaza decisiv modul in care produsele companiei ajung la consumatori. Se urmareste segmentarea acestora in canale de distributie majore, dimensiunile fiecarui segment, caracteristicile si trendurile acestora, atractivitatea proiectiilor de volum de vanzari si profitabilitate, precum si specificitati de tip mod de operare, contracte, clauze, etc. mai ales in cazul retailerilor internationali.
Al treilea C include identificarea Competitorilor existenti si potentiali si pozitia acestora in piata, analiza portofoliului lor, a vanzarilor, cotelor de piata volumice si valorice, a trendurilor , punctele lor de diferentiere, puncte tari, puncte slabe, mod de operare, strategii, etc.
Analiza interna a Companiei (C4) se refera la obiective curente, tehnologie detinuta, structura portofoliului de produse sau servicii, strategia curenta go-to-market, costuri, performanta, strategie de pret, capabilitate (tehnologica si organizationala), puncte de diferentiere ale acestora fata de competitori. In analiza interna ar putea fi inclusi si Colaboratorii (distribuitori, furnizori, aliante, etc) de la C5... sau tratati separat, ca factori externi....dar asta e mai putin important.
Complicat? Nu cred. Trebuie sa nu uitam totusi ca aceste informatii trebuie revizuite permanent, deoarece o mica schimbare poate influenta si strategia companiei.
Dar greul pentru marketer abia incepe. Cu „rezultatele analizelor la zi”, ne aplecam asupra rolului propriu-zis al marketingului strategic, incercand sa integram coerent informatiile analizate in optiuni fundamentale pentru companie. Pentru simplificare, sa consideram o companie X ce are deja stabilite o misiune - incluzand un set de valori care o ghideaza si o ratiune fundamentala de a exista - si un obiectiv cheie cu tinte precise. Altfel spus, stim deja raspunsul la intrebarea clasica a lui Porter „in ce business vrem sa fim?” .
Plecand de la optiunile fundamentale revelate de analiza, rolul marketingului strategic este sa ofere viziunea si directiile de crestere alternativa pentru fiecare piata-segment-categorie de produs, sa identifice targetul corect si pozitionarea fata de acesta, factorii de diferentiere calitativa fata de competitie, stadiul strategic al brandului, sa fixeze obiectivele de marketing ale companiei pe termen mediu-lung, etapele ce trebuie parcurse pana la atingerea obiectivelor, capabilitatile tehnice si organizatorice ce trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele si sa estimeze rezultatele.
Cu alte cuvinte, menirea marketingului strategic este sa ne spuna care este arena in care vom activa, cum vom ajunge acolo, cu ce viteza vom ajunge si in ce succesiune de pasi, cum vom castiga razboiul in acea arena si bineinteles, care este logica economica a aventurii...cum zicea un mare muzician rock: „we’re only in it for the money”. Pe scurt, rolul marketingului strategic este sa ne ofere STRATEGIA DE MARKETING, care consta esential in cele din paragraful anterior, cele din paragraful urmator fiind derivate din aceasta strategie.
Odata stabilita cauza dreapta pentru care luptam in piata, aceasta cauza va produce si efectul asteptat cu nerabdare de toata lumea: elaborarea mixului de marketing, adica detalierea strategiei de marketing in sub-strategii, tactici si pasi din categoria 4P – Produs, Pret, Plasare in piata (distributie), Promovare, toate insotite de bugete corespunzatoare. Ultimul P e si cel mai atractiv, poate pentru ca reprezinta partea vizibila a iceberg-ului numit marketing, si pentru ca la el contribuie numeroase ocupatii inrudite: branding, advertising, media traditionala, new media, agentii below-the-line, SEO, etc, etc. Poate de aceea este confundat deseori cu marketingul insusi.
E chiar usor de retinut: marketingul strategic, si prin extensie strategia de marketing, se afla intre 5C si 4P, controlandu-le pe ambele.
