Dupa articolul precedent, „Marketing Strategic vs. strategii de marketing”, am primit cateva mesaje ce imi sugerau ca in pofida convingerii mele ca un cadru simplificat de analiza si planificare poate fi abordat cu succes atat de o companie mare, cat si de un antreprenor de mai mica anvergura, pentru acesta din urma lucrurile nu ar fi atat de simple. Un mesaj chestiona si rolul consultantului in acel proces.
Nu zice nimeni ca e simplu dar nici nu e foarte complicat. Daca vrei, poti! Dar inainte de a dezbate intre simplu si complicat, si care e rolul consultantului, sa lamurim un lucru: problema nu e cat de simplu sau complicat pot fi parcursi pasii respectivi, ci faptul ca parcurgerea lor este nu numai obligatorie, ci si prioritara in elaborarea planului general de business. Chiar ieri am citit traducerea unui articol din Forbes.com dedicat antreprenorilor, care reclama zece pasi indispensabili in elaborarea unui business plan. Ei bine, din acesti zece pasi, cel putin sase apartin de fapt marketingului strategic.
Desigur nu ma gandesc la foarte micul intreprinzator privat de tip „gogoasa marinarului”, desi chiar si acela depune instinctiv un efort de marketing, delimitandu-si piata (ex. o plaja), modalitatea directa de livrare, momentele de high-low (la anumite ore ale zilei), core targetul (incetinind pasii in apropierea familiilor cu copii), sau aplicand ad-hoc notiuni de consumer pull (advertising sonor) si chiar tertipuri ce tin de marketing senzorial... adica lasand aroma irezistibila a gogoasei sa gadile narile targetului pofticios!
Am in minte antreprenorul care indiferent de resurse, are o viziune pe termen mai lung decat o vara, e preocupat de planul sau de business, de cucerirea pietei, adica acel antreprenor ce ar trebui sa fie foarte interesat de aplicarea conceptelor de marketing strategic in afacerea sa. A nu se confunda totusi integral viziunea proprie a antreprenorului cu cea rezultata in urma aplicarii acestor concepte.
Antreprenorul este indeobste indragostit de ideile sale, si pe buna dreptate. In fond, de ce ar pune cineva la bataie atata energie, resurse personale, viata de familie si sanatatea uneori, daca n-ar fi vorba de o pasiune reala? Dar fiindca antreprenorul are o atat de mare pasiune pentru ideile, produsele sau serviciile sale, este de foarte multe ori tentat sa creada ca toata lumea din jur, si in primul rand clientii, ii impartasesc acea pasiune. De aceea, se intampla deseori ca un antreprenor, mai ales daca se potriveste perfect definitiei clasice - cineva cu o idee mare, dar cu resurse mici -, sa creada ca marketingul strategic e o strategie de campanie sau de advertising, sau sa creada despre marketing in general ca e o activitate optionala, ceva ce poate fi lasat pe mai tarziu, dupa ce produsul e deja dezvoltat, manufacturat, ambalat si gata de vanzare. Aici intervine o veste proasta : in realitate, lucrurile stau altfel!
Stabilirea strategiei de marketing - o activitate obligatorie si prioritara
Sa incercam sa revedem conceptul de marketing strategic pe cat se poate din perspectiva antreprenorului autohton, cu posibilitati ceva mai mici decat o multinationala, dar cu ambitii la fel de mari...si nu e deloc o ironie. Chiar trebuie sa spun ca am un deosebit respect pentru antreprenorul roman de calitate, mai ales avand in vedere ca primul si cel mai imprevizibil dintre cei cinci C (climatul), transforma intreprinderea acestuia intr-o cursa cu obstacole.
Spuneam ca rolul marketingului strategic este sa dea strategia de marketing generala a companiei. Aceasta idee implica deja cel putin trei consecinte logice. Strategia de marketing se confunda in mare parte cu planul de business, cum zice si articolul din Forbes.com, avand rolul de a ne arata calea prin care viziunea antreprenorului devine realitate. Deci strategia de marketing se refera mai putin la tactici promotionale, dar traseaza coordonatele pe care acestea vor fi dezvoltate ulterior. Cu alte cuvinte, transfera rezultatele analizei celor 5C in stabilirea coordonatelor majore ale celor 4 P, mixul de marketing. Din acesti 4 P, trei sunt predominant strategici (Produs, Pret, Plasare = distributie) si trebuie deci clarificati de la inceput, cel putin in aspectele de lunga durata. Al patrulea P, Promovarea, include si elemente strategice referitoare la stadiul de dezvoltare a brandului si identitatea acestuia, dar si elementele tactice cu care lumea confunda de obicei marketingul. Strategia de marketing o include deci pe cea de vanzari axata predominant pe primii 3 P, un argument in plus pentru a treia concluzie logica: momentul elaborarii ei coincide cu cel al elaborarii planului de business, fie ca vorbim de cel initial, de lansare a afacerii, fie de cele periodice din cursul desfasurarii afacerii.
Are sau nu sens afirmatia ca marketingul strategic, produsul acestuia (strategia de marketing) si deci analiza celor 5C necesara dobandirii informatiilor pentru elaborarea ei devin activitati OBLIGATORII si PRIORITARE pentru orice companie mica sau mare? In plus, sa reflectam putin la un aspect – indiferent de talie si resurse, un competitor mic si o multinationala lupta de cele mai multe ori in aceeasi piata si pentru acelasi client sau consumator. Nu e logic sa lupte pe cat posibil cu aceleasi arme, in ciuda disproportiei resurselor ?
Informatiile necesare elaborarii strategiei de marketing, obtinute prin efectuarea analizei 5C, ne dau raspunsuri la o serie de intrebari care se confunda in majoritatea cazurilor cu intrebarile fundamentale la care trebuie sa raspunda planul de business. Intrucat e improbabil ca un antreprenor sa nu sesizeze obligativitatea si prioritatea analizei initiale si periodice a COMPANIEI, CLIMATULUI si COLABORATORILOR pe care ii va folosi pentru derularea afacerii, o sa sar acesti trei C acum. Dar sa nu uitam de ei si de interconectivitatea factorilor analizati de toti cei 5C. CLIMATUL de exemplu, influenteaza masiv comportamentul tuturor celorlalti patru C.
Analiza CLIENTILOR se bazeaza pe raspunsurile la unele intrebari de baza. Ce grupuri specifice de potentiali clienti/consumatori avem in vedere? Ce nevoi sau cerinte specifice au acestea? Cum pot fi satisfacute? Cum acceseaza fiecare din aceste grupuri/piete produsul sau serviciul (ex. in ce ambalaj, pe ce canale)? Ce pret este dispus fiecare grup/piata sa plateasca pentru produsul sau serviciul meu?
O paranteza. Am mai spus-o, fac parte dintre cei care cred ca o strategie oricat de bine inchegata in alte privinte, nu poate avea succes daca nu e construita in jurul clientilor / consumatorilor, existenti si potentiali. Oamenii au perceptii despre lumea inconjuratoare, si cele mai inovative idei sau produse au succes numai in contextul acestor perceptii. Oamenii nu cumpara doar un produs in sine, ei cumpara un concept dezvoltat in jurul acelui produs sau serviciu, care le spune ce va face acel produs sau serviciu pentru ei. De aceea, orice antreprenor ar trebui ca inainte de a investi energie si economiile de-o viata intr-o idee, sa devina un marketer inteligent, alocand suficient timp pentru a studia cine sunt clientii sai, ce anume vor acestia si cum pot fi atinsi.
Raspunsurile la intrebarile de mai sus conduc imediat la alta concluzie importanta, in legatura stransa cu prioritatea si obligativitatea: caracteristicile produsului sau serviciului insusi trebuie gandite inainte de lansare sau revizuite pe parcurs, in conformitate cu feed-back-ul primit de la clienti existenti si potentiali.
Analiza COMPETITIEI, pe langa raspunsurile pe care le da in privinta mediului „ostil” si abordarii unei piete competitive, ne trimite si ea uneori inapoi la designul produsului sau serviciului, deoarece naste o intrebare fundamentala, pe care o regasim si in analiza calitativa a raspunsurilor CLIENTILOR. Cum sa DIFERENTIEZI produsul sau serviciul tau, prin caracteristicile sale, dar si prin descrierea unica (asa numita USP – Unique Selling Proposition), care sa-l scoata in evidenta, in asa fel incat produsul / serviciul tau sa raspunda feed-back-ului primit de la potentialii clienti mai bine decat cel al competitiei si sa fie preferat acestuia? Continuarea acestei logici duce spre alta intrebare obligatorie si prioritara: cum poate fi creata identitatea proprie si personalitatea produsului/ serviciului sau companiei (branding) ?
Marketingul tactic deriva din directiile trasate de cel strategic, intarind prioritatea acestuia. Daca in cazul primilor trei P (Produs, Pret, Plasare=Distributie) nu cred ca e nevoie de demonstratie in privinta obligativitatii si prioritatii, abia in cazul celui de-al patrulea, predominant tactic (Promovare) pot apare nuante, iar unele componente ale sale pot lipsi sau apare mai tarziu. De aceea, ideea ca marketingul in general ar fi optional si ca se intampla abia cand lansezi, sau chiar dupa ce lansezi produsul sau serviciul in piata, sau ca se intampla doar daca vrei sau daca poti, mi se pare hazardata, chiar daca e raspandita, uneori si la case mai mari. Provine cred eu, din citirea foarte superficiala a uneia din definitiile adevarate ale marketingului: „tot ce faci ca sa plasezi un produsul / serviciu in mainile clientului” si din confuziile intre elementele strategice si tactice ale marketingului.
Strategia de marketing se bazeaza pe informatie si analiza
Cred ca suntem de acord ca fara un plan de marketing, visul antreprenorial poate ramane la stadiul de dorinta si ca un plan sprijina focalizarea energiei si resurselor antreprenorului. Dar un plan creat pe baza perceptiilor sau convingerilor acestuia, nu va duce prea departe. Perceptiile antreprenorului (valabil si pentru manager) conteaza mai putin, importante sunt faptele, cifrele, sau perceptiile agregate statistic ale clientilor. Planul este o sinteza a concluziilor provenite din analiza informatiilor culese, preferabil cat mai obiectiv, prin tehnici statistice.
De aceea cercetarea pietei si analiza rezultatelor, mai simpla sau mai sofisticata, e importanta. Cum spunea cineva, „cercetarea de piata este ce facem cand nu stim ce avem de facut”. Dincolo de analiza datelor, mai importanta este oportunitatea de a scruta factorii care pot aduce sau impiedica succesul. Chiar daca in principiu o cercetare de piata are misiunea de a confirma ipoteze, admiterea inteligenta a faptului ca nu cunoastem totul poate aduce oportunitatea unor idei eventual superioare. N-ar trebui sa ne descurajam daca rezultatele cercetarii indica uneori altceva decat credeam noi. Vestea buna este ca decizia finala asupra directiei apartine in continuare antreprenorului, de data asta insa un antreprenor informat.
Ar fi doua puncte legate de cercetarea de piata in linie cu intrebarile despre simplu vs. complicat. Cercetarea de piata prezinta tehnici specifice si desigur, costa. Dar nu tehnicile de cercetare sunt problema antreprenorului, acestea fiind apanajul profesionistilor din cercetare, cat mai ales definirea corecta a obiectivelor cercetarii. Raspunsul la intrebarea „ce anume vrem sa aflam?” nu e intotdeauna simplu intr-adevar, dar poate fi rezolvat prin discutii preliminare. Costul este alta discutie, insa intotdeauna exista solutii inainte de lansarea unei cercetari personalizate: studii sindicalizate care sunt mult mai ieftine, informatii agregate la asociatiile profesionale de profil, studii pe internet.
Inainte de a apela la informatia profesionista, e intotdeauna util sa folosim sursele la indemana, in primul rand multitudinea de informatii publice. Interviuri, informatii economice, statistici, chiar analize ale unor produse sau segmente. Sau o sumedenie de informatii indirecte ce pot fi corelate. Atentie insa, una e sa obtii informatia si alta s-o si poti analiza si integra in viitoarea strategie. De multe ori aceste informatii sunt trunchiate sau eronate , alteori indirecte. O estimare cat de cat corecta poate fi facuta prin compilarea mai multor surse. Un exemplu simplu de informatie indirecta –se pot intelege multe din modul in care functioneaza sistemul de vanzari al unui competitor, sau structura de canale de piata abordata de acesta, asambland doar informatiile publicate cu nonsalanta in descrieri de job postate de acel competitor pe site-uri. Dar pentru asta e nevoie de un cititor avizat.
Sprijinul consultantului
O sa spuneti ca aici am vrut sa ajung de fapt, si in parte e adevarat. Apelarea la consultant pentru procesul analizei si planificarii strategice, sau pentru parti din acesta, este o solutie perfect logica mai ales in cazul unui antreprenor a carui organizatie nu include asa-numitele talente analitice. Consultantul poate adauga o valoare pe care antreprenorul nu ar putea sa si-o permita prin intermediul propriei organizatii.
Unii antreprenori insa - valabil si pentru destui manageri -), nu vad cu ochi buni angajarea unui consultant. Din nou functioneaza perceptia, inaintea cifrelor. Scump, dom’le, scump. Asa sa fie?
Consultanta este perceputa ca o solutie scumpa fata de costul fortei de munca, omitandu-se aproape intotdeauna cateva detalii semnificative: diferenta de taxare intre munca angajata si serviciu, timpul economisit, diferenta de expertiza sau eficienta folosirii expertizei numai atunci cand e nevoie, fata de folosirea full-time a unui angajat de acel calibru. O intrebare retorica - foloseste cineva ROI si analiza de cost in astfel de comparatii consultant-angajat? Sunt incluse in analiza costului timpul necesar pregatirii salariatului pe subiectul respectiv sau implicatiile zero din punct de vedere HR in cazul consultantului in momentul terminarii proiectului? Sau faptul ca plata serviciului se face din bugetul operational, cu aceeasi implicatie zero asupra indicatorilor de HR si productivitate? Este adevarat ca unii consultanti contribuie la crearea perceptiei prin aplicarea de tarife disproportionate fata de rezultate. Dar ar fi hazardat sa extindem ideea la tot. In ultima instanta, paradoxul este ca in ciuda unui tarif aparent mai mare decat un salariu, un consultant se poate dovedi mult mai avantajos in relatia cost-efect.
Altii nu stiu ca au o astfel de optiune. Chiar daca intuiesc nevoia de expertiza, e posibil sa nu poata identifica existenta problemei care trebuie rezolvata sau modul de rezolvare. Un consultant bun este expert in stabilirea pasilor si executarea unui proces care nu poate fi executat intern datorita lipsei de expertiza, cum ar putea fi cazul antreprenorului pus in fata marketingului strategic. Apelarea la consultanta este o cale rapida si eficienta de a obtine expertiza pe un subiect specific, de obicei pentru o perioada scurta si cu rezultate imediate.
Unii cred ca un consultant nu poate avea motivatia unui angajat permanent. Dimpotriva, prin termenii contractului asupra consultantului se poate exercita o si mai mare presiune asupra livrarii proiectului intocmai si la timp. Nemaivorbind de nevoia permanenta a consultantului de a primi recomandarea clientului, un element esential al propriului marketing. Apoi, un consultant independent poate examina cu obiectivitate sanatatea businessului, sistemele, procesele sau capabilitatea oamenilor.
Altii au temeri privind confidentialitatea informatiei interne. Din nou termenii contractului si recomandarea clientului pot rezolva dilema. Vedeti vreun consultant capatand noi proiecte si clienti in cazul unei probleme de confidentialitate?
Rezum prin doua idei simple. Un consultant poate fi cu adevarat o resursa de valoare daca este folosit cum se cuvine, sau o greseala costisitoare in caz contrar. O companie nu angajeaza un consultant pentru ca ar fi ieftin, ci pentru ca un eventual esec in tentativa de a produce rezultatele dorite, poate fi cu adevarat costisitor.
Nu zice nimeni ca e simplu dar nici nu e foarte complicat. Daca vrei, poti! Dar inainte de a dezbate intre simplu si complicat, si care e rolul consultantului, sa lamurim un lucru: problema nu e cat de simplu sau complicat pot fi parcursi pasii respectivi, ci faptul ca parcurgerea lor este nu numai obligatorie, ci si prioritara in elaborarea planului general de business. Chiar ieri am citit traducerea unui articol din Forbes.com dedicat antreprenorilor, care reclama zece pasi indispensabili in elaborarea unui business plan. Ei bine, din acesti zece pasi, cel putin sase apartin de fapt marketingului strategic.
Desigur nu ma gandesc la foarte micul intreprinzator privat de tip „gogoasa marinarului”, desi chiar si acela depune instinctiv un efort de marketing, delimitandu-si piata (ex. o plaja), modalitatea directa de livrare, momentele de high-low (la anumite ore ale zilei), core targetul (incetinind pasii in apropierea familiilor cu copii), sau aplicand ad-hoc notiuni de consumer pull (advertising sonor) si chiar tertipuri ce tin de marketing senzorial... adica lasand aroma irezistibila a gogoasei sa gadile narile targetului pofticios!
Am in minte antreprenorul care indiferent de resurse, are o viziune pe termen mai lung decat o vara, e preocupat de planul sau de business, de cucerirea pietei, adica acel antreprenor ce ar trebui sa fie foarte interesat de aplicarea conceptelor de marketing strategic in afacerea sa. A nu se confunda totusi integral viziunea proprie a antreprenorului cu cea rezultata in urma aplicarii acestor concepte.
Antreprenorul este indeobste indragostit de ideile sale, si pe buna dreptate. In fond, de ce ar pune cineva la bataie atata energie, resurse personale, viata de familie si sanatatea uneori, daca n-ar fi vorba de o pasiune reala? Dar fiindca antreprenorul are o atat de mare pasiune pentru ideile, produsele sau serviciile sale, este de foarte multe ori tentat sa creada ca toata lumea din jur, si in primul rand clientii, ii impartasesc acea pasiune. De aceea, se intampla deseori ca un antreprenor, mai ales daca se potriveste perfect definitiei clasice - cineva cu o idee mare, dar cu resurse mici -, sa creada ca marketingul strategic e o strategie de campanie sau de advertising, sau sa creada despre marketing in general ca e o activitate optionala, ceva ce poate fi lasat pe mai tarziu, dupa ce produsul e deja dezvoltat, manufacturat, ambalat si gata de vanzare. Aici intervine o veste proasta : in realitate, lucrurile stau altfel!
Stabilirea strategiei de marketing - o activitate obligatorie si prioritara
Sa incercam sa revedem conceptul de marketing strategic pe cat se poate din perspectiva antreprenorului autohton, cu posibilitati ceva mai mici decat o multinationala, dar cu ambitii la fel de mari...si nu e deloc o ironie. Chiar trebuie sa spun ca am un deosebit respect pentru antreprenorul roman de calitate, mai ales avand in vedere ca primul si cel mai imprevizibil dintre cei cinci C (climatul), transforma intreprinderea acestuia intr-o cursa cu obstacole.
Spuneam ca rolul marketingului strategic este sa dea strategia de marketing generala a companiei. Aceasta idee implica deja cel putin trei consecinte logice. Strategia de marketing se confunda in mare parte cu planul de business, cum zice si articolul din Forbes.com, avand rolul de a ne arata calea prin care viziunea antreprenorului devine realitate. Deci strategia de marketing se refera mai putin la tactici promotionale, dar traseaza coordonatele pe care acestea vor fi dezvoltate ulterior. Cu alte cuvinte, transfera rezultatele analizei celor 5C in stabilirea coordonatelor majore ale celor 4 P, mixul de marketing. Din acesti 4 P, trei sunt predominant strategici (Produs, Pret, Plasare = distributie) si trebuie deci clarificati de la inceput, cel putin in aspectele de lunga durata. Al patrulea P, Promovarea, include si elemente strategice referitoare la stadiul de dezvoltare a brandului si identitatea acestuia, dar si elementele tactice cu care lumea confunda de obicei marketingul. Strategia de marketing o include deci pe cea de vanzari axata predominant pe primii 3 P, un argument in plus pentru a treia concluzie logica: momentul elaborarii ei coincide cu cel al elaborarii planului de business, fie ca vorbim de cel initial, de lansare a afacerii, fie de cele periodice din cursul desfasurarii afacerii.
Are sau nu sens afirmatia ca marketingul strategic, produsul acestuia (strategia de marketing) si deci analiza celor 5C necesara dobandirii informatiilor pentru elaborarea ei devin activitati OBLIGATORII si PRIORITARE pentru orice companie mica sau mare? In plus, sa reflectam putin la un aspect – indiferent de talie si resurse, un competitor mic si o multinationala lupta de cele mai multe ori in aceeasi piata si pentru acelasi client sau consumator. Nu e logic sa lupte pe cat posibil cu aceleasi arme, in ciuda disproportiei resurselor ?
Informatiile necesare elaborarii strategiei de marketing, obtinute prin efectuarea analizei 5C, ne dau raspunsuri la o serie de intrebari care se confunda in majoritatea cazurilor cu intrebarile fundamentale la care trebuie sa raspunda planul de business. Intrucat e improbabil ca un antreprenor sa nu sesizeze obligativitatea si prioritatea analizei initiale si periodice a COMPANIEI, CLIMATULUI si COLABORATORILOR pe care ii va folosi pentru derularea afacerii, o sa sar acesti trei C acum. Dar sa nu uitam de ei si de interconectivitatea factorilor analizati de toti cei 5C. CLIMATUL de exemplu, influenteaza masiv comportamentul tuturor celorlalti patru C.
Analiza CLIENTILOR se bazeaza pe raspunsurile la unele intrebari de baza. Ce grupuri specifice de potentiali clienti/consumatori avem in vedere? Ce nevoi sau cerinte specifice au acestea? Cum pot fi satisfacute? Cum acceseaza fiecare din aceste grupuri/piete produsul sau serviciul (ex. in ce ambalaj, pe ce canale)? Ce pret este dispus fiecare grup/piata sa plateasca pentru produsul sau serviciul meu?
O paranteza. Am mai spus-o, fac parte dintre cei care cred ca o strategie oricat de bine inchegata in alte privinte, nu poate avea succes daca nu e construita in jurul clientilor / consumatorilor, existenti si potentiali. Oamenii au perceptii despre lumea inconjuratoare, si cele mai inovative idei sau produse au succes numai in contextul acestor perceptii. Oamenii nu cumpara doar un produs in sine, ei cumpara un concept dezvoltat in jurul acelui produs sau serviciu, care le spune ce va face acel produs sau serviciu pentru ei. De aceea, orice antreprenor ar trebui ca inainte de a investi energie si economiile de-o viata intr-o idee, sa devina un marketer inteligent, alocand suficient timp pentru a studia cine sunt clientii sai, ce anume vor acestia si cum pot fi atinsi.
Raspunsurile la intrebarile de mai sus conduc imediat la alta concluzie importanta, in legatura stransa cu prioritatea si obligativitatea: caracteristicile produsului sau serviciului insusi trebuie gandite inainte de lansare sau revizuite pe parcurs, in conformitate cu feed-back-ul primit de la clienti existenti si potentiali.
Analiza COMPETITIEI, pe langa raspunsurile pe care le da in privinta mediului „ostil” si abordarii unei piete competitive, ne trimite si ea uneori inapoi la designul produsului sau serviciului, deoarece naste o intrebare fundamentala, pe care o regasim si in analiza calitativa a raspunsurilor CLIENTILOR. Cum sa DIFERENTIEZI produsul sau serviciul tau, prin caracteristicile sale, dar si prin descrierea unica (asa numita USP – Unique Selling Proposition), care sa-l scoata in evidenta, in asa fel incat produsul / serviciul tau sa raspunda feed-back-ului primit de la potentialii clienti mai bine decat cel al competitiei si sa fie preferat acestuia? Continuarea acestei logici duce spre alta intrebare obligatorie si prioritara: cum poate fi creata identitatea proprie si personalitatea produsului/ serviciului sau companiei (branding) ?
Marketingul tactic deriva din directiile trasate de cel strategic, intarind prioritatea acestuia. Daca in cazul primilor trei P (Produs, Pret, Plasare=Distributie) nu cred ca e nevoie de demonstratie in privinta obligativitatii si prioritatii, abia in cazul celui de-al patrulea, predominant tactic (Promovare) pot apare nuante, iar unele componente ale sale pot lipsi sau apare mai tarziu. De aceea, ideea ca marketingul in general ar fi optional si ca se intampla abia cand lansezi, sau chiar dupa ce lansezi produsul sau serviciul in piata, sau ca se intampla doar daca vrei sau daca poti, mi se pare hazardata, chiar daca e raspandita, uneori si la case mai mari. Provine cred eu, din citirea foarte superficiala a uneia din definitiile adevarate ale marketingului: „tot ce faci ca sa plasezi un produsul / serviciu in mainile clientului” si din confuziile intre elementele strategice si tactice ale marketingului.
Strategia de marketing se bazeaza pe informatie si analiza
Cred ca suntem de acord ca fara un plan de marketing, visul antreprenorial poate ramane la stadiul de dorinta si ca un plan sprijina focalizarea energiei si resurselor antreprenorului. Dar un plan creat pe baza perceptiilor sau convingerilor acestuia, nu va duce prea departe. Perceptiile antreprenorului (valabil si pentru manager) conteaza mai putin, importante sunt faptele, cifrele, sau perceptiile agregate statistic ale clientilor. Planul este o sinteza a concluziilor provenite din analiza informatiilor culese, preferabil cat mai obiectiv, prin tehnici statistice.
De aceea cercetarea pietei si analiza rezultatelor, mai simpla sau mai sofisticata, e importanta. Cum spunea cineva, „cercetarea de piata este ce facem cand nu stim ce avem de facut”. Dincolo de analiza datelor, mai importanta este oportunitatea de a scruta factorii care pot aduce sau impiedica succesul. Chiar daca in principiu o cercetare de piata are misiunea de a confirma ipoteze, admiterea inteligenta a faptului ca nu cunoastem totul poate aduce oportunitatea unor idei eventual superioare. N-ar trebui sa ne descurajam daca rezultatele cercetarii indica uneori altceva decat credeam noi. Vestea buna este ca decizia finala asupra directiei apartine in continuare antreprenorului, de data asta insa un antreprenor informat.
Ar fi doua puncte legate de cercetarea de piata in linie cu intrebarile despre simplu vs. complicat. Cercetarea de piata prezinta tehnici specifice si desigur, costa. Dar nu tehnicile de cercetare sunt problema antreprenorului, acestea fiind apanajul profesionistilor din cercetare, cat mai ales definirea corecta a obiectivelor cercetarii. Raspunsul la intrebarea „ce anume vrem sa aflam?” nu e intotdeauna simplu intr-adevar, dar poate fi rezolvat prin discutii preliminare. Costul este alta discutie, insa intotdeauna exista solutii inainte de lansarea unei cercetari personalizate: studii sindicalizate care sunt mult mai ieftine, informatii agregate la asociatiile profesionale de profil, studii pe internet.
Inainte de a apela la informatia profesionista, e intotdeauna util sa folosim sursele la indemana, in primul rand multitudinea de informatii publice. Interviuri, informatii economice, statistici, chiar analize ale unor produse sau segmente. Sau o sumedenie de informatii indirecte ce pot fi corelate. Atentie insa, una e sa obtii informatia si alta s-o si poti analiza si integra in viitoarea strategie. De multe ori aceste informatii sunt trunchiate sau eronate , alteori indirecte. O estimare cat de cat corecta poate fi facuta prin compilarea mai multor surse. Un exemplu simplu de informatie indirecta –se pot intelege multe din modul in care functioneaza sistemul de vanzari al unui competitor, sau structura de canale de piata abordata de acesta, asambland doar informatiile publicate cu nonsalanta in descrieri de job postate de acel competitor pe site-uri. Dar pentru asta e nevoie de un cititor avizat.
Sprijinul consultantului
O sa spuneti ca aici am vrut sa ajung de fapt, si in parte e adevarat. Apelarea la consultant pentru procesul analizei si planificarii strategice, sau pentru parti din acesta, este o solutie perfect logica mai ales in cazul unui antreprenor a carui organizatie nu include asa-numitele talente analitice. Consultantul poate adauga o valoare pe care antreprenorul nu ar putea sa si-o permita prin intermediul propriei organizatii.
Unii antreprenori insa - valabil si pentru destui manageri -), nu vad cu ochi buni angajarea unui consultant. Din nou functioneaza perceptia, inaintea cifrelor. Scump, dom’le, scump. Asa sa fie?
Consultanta este perceputa ca o solutie scumpa fata de costul fortei de munca, omitandu-se aproape intotdeauna cateva detalii semnificative: diferenta de taxare intre munca angajata si serviciu, timpul economisit, diferenta de expertiza sau eficienta folosirii expertizei numai atunci cand e nevoie, fata de folosirea full-time a unui angajat de acel calibru. O intrebare retorica - foloseste cineva ROI si analiza de cost in astfel de comparatii consultant-angajat? Sunt incluse in analiza costului timpul necesar pregatirii salariatului pe subiectul respectiv sau implicatiile zero din punct de vedere HR in cazul consultantului in momentul terminarii proiectului? Sau faptul ca plata serviciului se face din bugetul operational, cu aceeasi implicatie zero asupra indicatorilor de HR si productivitate? Este adevarat ca unii consultanti contribuie la crearea perceptiei prin aplicarea de tarife disproportionate fata de rezultate. Dar ar fi hazardat sa extindem ideea la tot. In ultima instanta, paradoxul este ca in ciuda unui tarif aparent mai mare decat un salariu, un consultant se poate dovedi mult mai avantajos in relatia cost-efect.
Altii nu stiu ca au o astfel de optiune. Chiar daca intuiesc nevoia de expertiza, e posibil sa nu poata identifica existenta problemei care trebuie rezolvata sau modul de rezolvare. Un consultant bun este expert in stabilirea pasilor si executarea unui proces care nu poate fi executat intern datorita lipsei de expertiza, cum ar putea fi cazul antreprenorului pus in fata marketingului strategic. Apelarea la consultanta este o cale rapida si eficienta de a obtine expertiza pe un subiect specific, de obicei pentru o perioada scurta si cu rezultate imediate.
Unii cred ca un consultant nu poate avea motivatia unui angajat permanent. Dimpotriva, prin termenii contractului asupra consultantului se poate exercita o si mai mare presiune asupra livrarii proiectului intocmai si la timp. Nemaivorbind de nevoia permanenta a consultantului de a primi recomandarea clientului, un element esential al propriului marketing. Apoi, un consultant independent poate examina cu obiectivitate sanatatea businessului, sistemele, procesele sau capabilitatea oamenilor.
Altii au temeri privind confidentialitatea informatiei interne. Din nou termenii contractului si recomandarea clientului pot rezolva dilema. Vedeti vreun consultant capatand noi proiecte si clienti in cazul unei probleme de confidentialitate?
Rezum prin doua idei simple. Un consultant poate fi cu adevarat o resursa de valoare daca este folosit cum se cuvine, sau o greseala costisitoare in caz contrar. O companie nu angajeaza un consultant pentru ca ar fi ieftin, ci pentru ca un eventual esec in tentativa de a produce rezultatele dorite, poate fi cu adevarat costisitor.
