“Corporate Entrepreneurship” ca orientare strategica in managementul companiilor de stat (I)

Fara a-i diminua valentele pozitive, notiunea de “guvernanta corporativa” este una “la moda”.

La fel si cea de “intraprenoriat” – insa mai mult ca maniera de actiune intra-departamentala a corporatiilor.

Ca antreprenor, obisnuit cu “can do attitude”, cu “acum” si cu alte asemenea libertati, experienta primelor luni petrecute ca manager intr-o companie companie cu actionariat majoritar “de stat” si interactiunile cu alti colegi selectati tot in baza OUG 109, in managementul executiv sau in CA-uri, mi-au revelat atat lucruri foarte bune care nu transpar de cele mai multe ori in exterior, precum know-how, experienta, pregatire, cat si problematici comune majoritatii companiilor aflate intr-o situatie nu tocmai fericita.

Exista probleme legate de deficitul de competitivitate, exista evolutii nesatisfacatoare ale veniturilor, exista mari probleme de profitabilitate si de cash-flow. Sunt aspecte cunoscute, care genereaza demotivare, tensiuni si uneori masuri nepopulare.

Circumstantele in care se regasesc astfel de companii mari, manageriate defectuos in trecut, uneori cu deficit de buna-credinta, nu sunt prea favorabile in contextul unor piete liberalizate, concurentiale, a dificultatii si turbulentelor economice, in contextul globalizarii si a evolutiei extrem de rapide a lumii de azi, a progresului tehnologic, a accesului facil, ieftin si imediat la “cunoasterea” din orice colt al lumii.

In fata unor astfel de companii stau provocari majore, iar ele actioneaza (nevoite sau nu) in multe cazuri in piata cu “frana de mana trasa”, in raport cu agila competitie provenita din mediile antreprenoriale si chiar si din cele corporatist-private.

Diferite initiative se lovesc de elemente de rezistenta la schimbare, provenite in mod special din diferite niveluri de management, care aduc afirmatiilor de tipul “de ce nu se poate” argumentatii de genul “nu ne lasa Sindicatul, nu ne lasa CCM-ul, nu ne lasa Legea, nu ne lasa ANCOM-ul, nu ne lasa Curtea de Conturi, Consililiul Concurentei, ANAF-ul” s.a.m.d. Desigur ca parte din acestea sunt doar traduceri la “nu stiu”/ ”nu pot”/ “nu vreau”, insa exista, fara indoiala, si fundamente reale.

Implicit, initiativele pot fi blocate de “frica”, care genereaza inapetenta in asumarea de raspundere, in inovatie, lipsa de reactie rapida, de flexibilitate, toate acestea fiind premise nefavorabile performantei.

La aceste neplaceri se mai adauga toate celelalte provocari generate de “tarele” indelung mediatizate, caracteristice acestui tip de structura.
Ar putea parea ca aceste companii sunt condamnate din start. Imi place sa cred ca nu-i chiar asa.

Inauntru, descoperi resurse umane uneori de o calitate peste asteptari, descoperi potential insuficient exploatat si esti fortat de imprejurari, de faptul ca pentru aceste companii contextul este si ca “timpul nu mai are rabdare”, esti obligat sa cauti “scurtaturi” si sa identifici formule prin care sa transformi dezavantajele in atuu-uri si asta rapid, pentru a crea premise de “crestere”.

Acestea aspecte fac apel la abordari specific antreprenoriale, la “inovare”, la “flexibilitate”, la “proactivitate” si mai putin la “regulile” necesare (dar care restrang deciziile si “incetinesc”) si nascute natural din necesitatea de a “controla” si de a “reglementa” procedural inclusiv eventualele “conflicte de interese” si, in general, tot ceea ce se intampla in aceste companii expuse riscurilor de manageriere neprincipiala, manifestata in multiple cazuri.

Este evident ca “business as usual” nu mai merge in companiile “de stat”. In general este, deci, necesar un balans intre focalizarea pe strategie, pe reinnoirea organizatiei, pe inovare si in egala masura pe “corporate governance”, care impune controlul financiar riguros si care nu este excesiv de dependenta de un lider charismatic, dependenta specifica notiunii de “individual entrepreneurship”. Trebuie doar sa fim atenti la “costurile ascunse” ale guvernantei corporative, in extremis, acestea fiind tocmai antreprenoriatul si inovatia.

In cazul companiilor “de stat” insa, in actualul context, imprimarea unei orientari strategice antreprenoriale poate fi “cheia” pentru salvarea acestor companii si aici intervine conceptul de “corporate entrepreneurship”.

Nu este cazul aici sa teoretizam extrem de mult conceptul sau sa intram in “bucataria” conceptelor in discutie riscand sa le tratam superficial – cel mai indicat ar fi sa faca subiectul unui articol separat.

Antreprenoriatul si guvernanta corporativa (care trebuie sa aiba ca obiectiv fundamental stimularea antreprenoriatului si inovatia in corporatii), insa, sunt doua unelte vitale in dezvoltarea oricarei tari. A functionat in Turcia, unde majoritatea firmelor sunt antreprenoriale, de ce nu ar functiona si in Romania? De ce nu ar functiona si nu ar putea ajuta revitalizarea si in cazul companiilor “de stat”?



Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.