“Corporate Entrepreneurship” ca orientare strategica in managementul companiilor de stat (II)

Pledoarie pentru antreprenoriat: discutam intr-un articol anterior despre experienta primelor luni petrecute ca manager intr-o companie companie cu actionariat majoritar “de stat” si aduceam in discutie in acest context notiunile de “corporate governance” si “corporate entrepreneurship” si cum se aplica ele intr-o companie de stat. Sa reluam, deci, aceste idei si sa le discutam mai amanuntit.

Antreprenoriatul este considerat un mecanism crucial al dezvoltarii economice, fiind driver-ul schimbarilor structurale si al crearii locurilor de munca. Este o atitudine ce reflecta si capacitatea de a identifica o oportunitate si de a o exploata pentru a produce valoare noua si succes economic. Aceasta atitudine e cruciala pentru competitivitate, ea creste presiunea pe productivitate si incurajeaza inovarea. Este un antidot la fosilizare, permitand firmelor sa intinereasca si sa se revitalizeze, e un instrument pentru a creste veniturile si profitabilitatea, pentru dezvoltare.

Peter Drucker sugera ca orice afacere trebuie sa fie antreprenoriala, sa se focalizeze pe inovatie, simultan cu indeplinirea asteptarilor clientilor, si pe vanzari care sa genereze cash.

Exista studii si exemple care au pus in lumina faptul ca cine e lider in inovatie are prima sansa la un “market share” de peste 30%.
In acelasi timp, companiile care au subperformat au fost cele care s-au focalizat excesiv pe “buna guvernare”, in dauna cresterii, performantei si inovarii, aceasta intrucat, dupa 2008, preocuparile autoritatilor s-au orientat catre crearea de cadre care sa protejeze in raport cu excesele managerilor.

Pentru a avea succes in climatul impredictibil din lumea de azi, companiile mici si mari trebuie sa fie agile si capabile sa raspunda rapid la schimbarile permanente din piata. Iar aceasta este cu atat mai valabil in cazul companiilor aflate in momente dificile, intrucat este stiut faptul ca situatiile exceptionale necesita abordari exceptionale.

Aceasta inseamna a construi structuri descentralizate, a delega putere reala subsidiarelor, diviziilor si joint-venture-ilor. Inseamna a transforma manageri in lideri, a comunica viziune si valori, a stabili tinte inalte si repere de performanta in interior si in exterior, a dezvolta in companie un simt al responsabilitatii (“ownership”) si al increderii (“trust”).

Cele mai de succes companii sunt cele care au reusit simultan sa se restructureze ca sa se extinda sau sa se micsoreze ca sa creasca.

O dilema centrala pentru firme este cum sa se dezvolte si, in acelasi timp, sa isi pastreze capacitatea de a raspunde rapid schimbarilor din piata; cateva companii au folosit abordari de tip “corporate entrepreneurship” pentru a gasi solutii la aceste probleme:

- au scazut cheltuielile sediului central si au externalizat multe servicii;
- au divizat corporatia in companii separate cu propriile Board-uri si au delegate mai multa putere managerilor, relevand un model antreprenorial de guvernanta corporativa;
- au selectat si trainuit echipele executive pentru a actiona nu ca “manageri”, ci ca “antreprenori”, care sa se comporte ca si cum ar fi business-ul lor;
- au stabilit o cultura deschisa, bazata pe schimbul liber de informatii si pe repere interne si externe pentru a se asigura ca performanta operationala a fiecarei divizii este transparenta si vizibila.

Corporate Entrepreneurship si performanta

Cercetarile spun ca atunci cand “core-business-ul” scade, mai putin de 5% dintre companii reusesc sa isi recastige ratele de crestere organica profitabila si sa performeze cu cel putin 1% peste cresterea PIB. Dezvoltarea de “new business” este, deci, o solutie de crestere si companiile care au creat si noi modele de de business au crescut profitul operational mai rapid decat competitia.

O provocare este sa faci ca organizatii existente sa construiasca noi modele de succes, permanent.

Ipod trebuia sa fie un produs Sony, care avea traditie, brand, tehnologie si canale de vanzare. Dar Apple a fost competitorul care l-a pus in practica. Putem face o paralela si raportandu-ne la PrioriPost, Posta Romana si Fan Courier.

Ajungem din nou la “corporate entrepreneurship”, adica la procesul prin care organizatii deja existente implementeaza, lanseaza si coordoneaza linii de business noi, distincte de cele ale organizatiei “mama”, dar speculand asset-urile, pozitia de piata, capacitatile si alte resurse ale acesteia, implicand deseori si parteneri externi impreuna cu posibilitatile lor, implicand si un management intern “pe proiecte”.

Vorbim de ceva mai mult decat dezvoltarea de noi linii de produse – vorbim si despre inovatii in servicii, in canale de vanzare, in brand s.a.m.d. Se adauga astfel valoare prin inovatii care se potrivesc si care potenteaza functiunile si activitatile existente.

Profesorii de inovare si antreprenoriat Walcott si Lippitz au identificat vreo 4 modele de “corporate entrepreneurship” si probabil ca la companiile de stat din Romania ar putea fi potrivite 1-2 dintre ele, insa nu-i cazul sa ne adancim in multe amanunte prea specifice.

Ceea ce este important este ca, orice model sau combinatie ai aplica, implicarea unui management executiv, posesor binenteles de competenta generala si expertiza specifica este esentiala pentru ca angajatii sa castige incredere ca procesul este tratat cu seriozitate si ca ideile bune vor fi dezvoltate si implementate.

Cum demarezi procesul?

In prima instanta, definesti tinta pentru ca atunci cand fiecare stie ce cauta, e mai probabil sa si gaseasca.

Apoi se comunica obiectivele, se “neutralizeaza” scepticii, cei care-ti soptesc mereu “de ce nu se poate”.

Se selecteaza modelul potrivit, apoi se cauta cateva asa-numite “quick wins-uri” pentru ca e important sa construiesti credibilitate cu performante tangibile si iti protejezi proiectele de tendintele de “marginalizare” sau de “cancel”.

Binenteles ca e nevoie si de adaptare permanta pe masura evolutiei, a schimbarilor de obiective sau de context.

Un ultim aspect necesar de adus in discutie este legatura intre orientarea antreprenoriala si performanta financiara, in toate sensurile acesteia.

Tot Drucker spunea ca inovatia este inima antreprenoriatului. Firmele de succes fie identifica noi piete, fie introduc noi servicii pe pietele existente, fie ambele, asumandu-si riscuri calculate pentru a specula oportunitatile. Intensitatea cu care firma isi asuma astfel de atitudini are directa legatura cu capacitatea de a ramane competitiva si, implicit, cu performanta financiara.

Parte din provocarile noilor realitati legate de competitia fara frontiere este scurtarea ciclului de viata al produselor si cresterea cererii pentru noi produse.

Aici este necesara o noua dimensiune a conceptului de “corporate entrepreneurship” – si anume cea “proactiva”, aceasta avand un impact pozitiv si asupra performantei financiare. Companiile trebuie sa faca “prima miscare” pentru a-si asigura un avantaj competitiv.

Conexate si tot in cadrul acestor “dimensiuni” vorbim in egala masura despre “inovare” si despre “agresivitatea competitiva”, fiecare generand in final “performanta financiara”.

In final este de subliniat faptul ca antreprenoriatul este despre “crestere”, necesitand abordarile inovative si proactive la provocari, sarcini, nevoi, obstacole si oportunitati.

El nu incepe cu nimic altceva decat cu idei indraznete, cu mare incredere si cu buna gestionare a resurselor si a eforturilor pentru a atinge obiectivele organizatiei, “corporate entrepreneurship” reprezentand in fond o orientare atitudinala si comportamentala care trebuie sa prevaleze in toate aspectele organizatiei pentru a inregistra succes.


Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.