Mitul managerului expert

Meseria mea se aseamana uneori cu munca lui Sherlock Holmes. Stau de vorba cu managerii, cu echipele, observ, pun intrebari, totul pentru ca sa identific schimbarea marunta, care odata constientizata si facuta va schimba dinamica raporturilor din organizatie si va conduce compania, echipa sau managerul - client catre un salt, fie ca vorbim de o crestere a rezultatelor calitative sau cantitative.

Va dau un exemplu. Recent, am “antrenat” (adica am facut coaching) cu un director general aflat intr-o perioada dificila, intr-o organizatie cu un grad ridicat de rigiditate a procedurilor, in care presiunea de crestere a rezultatelor era foarte mare. Ambitia lui era de a avea cea mai buna echipa de management, care trebuia sa asigure o productie inalt calitativa si rapiditatea livrarilor. Numai ca nu reusea nicicum sa faca progrese catre acest obiectiv, pentru ca “ambitia lui” nu il privea doar pe el, privea si echipa. Cu cat le cerea mai mult sa colaboreze, sa comunice unul cu altul, cu atat parca erau mai divizati. Acest lucru se reflecta si in modul in care se desfasurau sedintele de echipa. Avea o echipa de experti, seniori la nivel de competente. Si el era tot un expert senior pe aria lui de competenta. In sedinte, frecvent discutiile lor erau lupte de putere, care erau castigate de cel care avea argumentul cel mai bun. Aceste lupte de putere sau “jocuri de ping –pong” cum le numea directorul, ii oboseau pe toti si, de fapt, ii tineau pe loc.

In acest context, am inceput antrenamentul. Pe parcursul procesului de coaching, managerul si-a dat seama ca are nevoie de mai multa rabdare si de perseverenta pentru o abordare mai echilibrata, in care sa si asculte, sa si chestioneze, sa si ceara decizii. In primul rand, el a inteles ca are nevoie sa invete sa accepte ideile altora si, apoi, sa le ceara acelasi lucru si colegilor de echipa. Progresul a aparut treptat.

Citeste si:

Prima etapa a fost sa invete cum sa adreseze intrebari pentru a descifra parerile altora atunci cand nu era de acord cu ele. Reactia lui obisnuita era de a-si sustine punctul sau de vedere vehement si de a nu-i asculta pana la capat pe ceilalti. Nu din rea vointa facea asta, ci din credinta ca el chiar trecuse totul prin filtrul mintii si al experientei si ca el era cel care avea perspectiva corecta. Din nefericire, finalul era adesea polarizarea sau chiar incheierea discutiei, cu un gust amar pentru toata lumea. De ce se intampla asta? Pentru ca obiectivul sau nu era unul de Parteneriat. Dupa ce a inteles ca are nevoie sa-si asume acest obiectiv, acum raspunde deseori diferentelor de opinie rugandu-i pe cei care gandesc diferit sa spuna mai multe despre propriul punct de vedere, iar el, la randul sau, explica pe larg cum a ajuns la anumite concluzii si lasa loc si celorlalti sa-si spuna punctul de vedere.

De ce v-am dat acest exemplu? Pentru ca, in prezent, multi manageri se comporta ca fiind omiscienti si omnipotenti si se prezinta ca experti in sustinerea unor cauze. In multe organizatii a fi manager competent inseamna sa fii in stare sa rezolvi probleme – sa iti dai seama ce trebuie facut si sa obtii ajutorul necesar pentru ca lucrul respectiv sa fie facut. La baza acestui model, sta credinta ca un manager ar trebui sa stie tot ceea ce se intampla intr-o companie. In multe organizatii, este inacceptabil ca un manager sa actioneze ca si cum nu stie care este cauza unei probleme.

Multi manageri ajung astfel sa creada despre ei ca stiu raspunsul la toate problemele si aici se opreste invatarea. Insa, pe masura ce managerii avanseaza in ierarhie, ei se confrunta cu probleme tot mai complexe si mai diverse, mai largi decat experientele lor personale. De aceea, ei au nevoie permanent sa stie ce gandesc si altii. Pentru a lua decizii rapide si eficiente la situatii din ce in ce mai complexe, au nevoie de perspective noi. Aici, intervine blocajul. Pentru ca din acest moment incolo capacitatea de a sustine o cauza devine contraproductiva, pentru ca, de fapt, concentrarea pe a–si sustine propriile idei si opinii ii poate impiedica sa obtina rezultate diferite, mai mari. In vremurile de acum, managerul omnipotent si omniscient este inlocuit cu managerul flexibil, colaborativ, delegativ, care poate crea medii de invatare, centrate pe rezultate masurabile.


Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.