Munca in echipa a ajuns un mit?

O prietena mi-a spus povestea fiului ei pe care il ducea la baschet si care, dupa ce a ratat de trei ori o aruncare, a iesit furios si nu a mai vrut sa joace, afirmand ca “nimeni nu poate da cos in sala aia distrusa”. In fiecare dintre noi, exista tentatia de a gasi pe cineva sau ceva din afara noastra, pe care sa dam vina cand lucrurile merg prost. Unele echipe ridica aceasta tentatie la nivelul de arta, pe principiul “vei gasi intotdeauna un agent extern pe care sa dai vina”. Insa de cele mai multe ori, exista un agent intern, care sta la baza multor disfunctionalitati ale muncii in echipa. Sau, dupa cum spunea Pogo, personajul caricaturistului Walt Kelly, “Ne-am cunoscut dusmanul – noi suntem”.

Directorul de marketing/vanzari da vina pe cei de la productie: “motivul pentru care nu sunt atinse targeturile de vanzari este pentru ca nu avem o calitate competitiva”. Directorul de productie da vina pe ingineri. Inginerii dau vina pe marketing: “daca ne-ar lasa pe noi sa hotaram designul produselor, am fi lideri de piata”. Este o lupta pe care o vad frecvent in cadrul companiilor si organizatiilor si care indica separarea, pentru ca fiecare se concentreaza pe pozitia lui, pe departamentul sau. Cand facem asta, nu vedem cum actiunile noastre influenteaza ceea ce se afla in jurul acelei pozitii. Intocmai ca persoana care este fugarita de propria-i umbra, nu putem vedea ca noi o facem sa se miste. Insa, vestea buna este ca exista in fiecare dintre noi cineva care se bucura sa puna la un loc piesele unui puzzle, care se bucura sa vada intregul ivindu-se din suma partilor.

A gandi sistemic

In calitate de coach, aduc in practica mea perspectiva sistemica, adica modalitatea de a vedea intregul. Organizatiile sunt sisteme vii, cu potential imens, de obicei neexplorat, de a invata si de a evolua intr-o maniera sustenabila. Echipele sunt parti ale organizatiei ca intreg, asa ca nu este surprinzator ca tiparele caracteristice unei organizatii se regasesc la nivel de echipa. Managerii si echipele au nevoie de gandire sistemica pentru a putea tine pasul cu schimbarile care se petrec in mediul inconjurator. Vad multi manageri, dar si antreprenori coplesiti de complexitate: “Este prea complex pentru mine” sau “Si eu ce pot sa fac? Asta-i sistemul!”. Insa, capacitatea de a vedea intregul poate produce schimbarea perspectivei din care sunt abordate problemele aparute. Si, totusi, cum pot cativa manageri experimentati, parte a unei echipe manageriale sa integreze perspectiva sistemica?

Ascult cu atentie conversatiile unei echipe atunci cand antrenez. De cele mai multe ori, aud preocuparea pe evenimente: vanzarile de luna trecuta, recenta taiere de buget, incasarile pe trimestrul 3, cine a fost promovat si cine a fost eliberat din functie, noul produs scos pe piata de competitor, amanarile anuntate in realizarea unui proiect etc. Concentrarea pe evenimente duce la explicatii de moment ale evenimentelor.

“Industria carnii, care trimite la export intre 20% si 40% din produsele sale, lucreaza acum pe muchie de cutit,” scrie in Wall-Street, “pentru ca medicii veterinari nu mai au fondurile necesare la supravegherea sanitara a fermelor.” Asemenea explicatii ar putea fi adevarate, dar ele ne distrag de la observarea acelor modele evolutive pe termen lung, care stau in spatele evenimentelor singulare si de la intelegerea cauzelor acestor modele.

Citeste si:

Este ca si cum doi copii se bat pe terenul de fotbal si un adult intervine pentru a-i desparti. Primul spune: ”l-am lovit pentru ca mi-a luat mingea”, celalalt spune: “I-am luat mingea pentru ca nu m-a lasat sa sutez la poarta”. Celalalt spune: “nu poate sa suteze la poarta pentru ca…” Adultul probabil va spune “gata, copii, impacati-va!”.

In mediul organizational, suntem noi altfel decat copiii in modul in care explicam incurcaturile in care suntem prinsi? Vedem ceea ce se intampla ca pe o serie de evenimente si pentru fiecare evniment, credem ca exista o cauza evidenta.

Recent, am lucrat in calitate de coach cu o echipa de conducere a unei fabrici de langa Bucuresti, care si-a propus sa schimbe in interiorul organizatiei globale imaginea ca Romania este un fel de China si ca exista doar ca sa execute ceea ce li se cere, fara sa aiba o contributie valoroasa in acest proces. Iar acesta viziune insemna pentru ei atingerea unor rezultate foarte ambitioase. Ceea ce a constientizat echipa pe parcursul procesului a fost faptul ca modul in care ei se pozitioneaza in relatiile cu intreaga companie genereaza modul in care sunt tratati.

“Procedurile operationale” de lucru cu factorii de decizie din organizatie, modul in care ei luau deciziile, modul in care colaborau pe proiectele derulate, modul in care isi desfasurau sedintele de management erau reactive – doar reactionau la ceea ce se intampla -, “cine ce a facut cui”. Pana cand au constientizat acest lucru si au decis sa schimbe acest tipar. Si atunci cand si-au luat angajamentul fata de aceasta schimbare, au inceput sa lucreze la modalitati concrete prin care pot actiona diferit. Au inceput cu sedintele de management, pe care le-au structurat diferit, le-au eficientizat si le-au centrat pe rezultate si pe colaborare, au continuat cu implementarea catorva proiecte strategice, create, vandute si executate de ei… si rezultatele au inceput sa apara.

Dar lectia lor cea mai importanta a fost faptul ca dezvoltarea abilitatilor de echipa este o provocare mai mare decat dezvoltarea abilitatilor individuale.

Imagineaza-ti cum ar fi daca in cat mai multe organizatii echipa manageriala ar fi un model de echipa care colaboreaza si invata impreuna pentru atingerea obiectivelor comune! Care ar fi impactul pe care l-ar putea avea in intreaga organizatie?


Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.