Cea mai buna prietena a mea tine un regim de slabire. Este deja la a patra experienta si a avut timp sa observe un tipar de “slabire”: dieta functioneaza la inceput pentru a reduce cateva kilograme din grasime, dar, pe masura ce trece timpul, isi pierde din ambitie si revine la greutatea initiala, uneori peste. Intrebarea ei mi-a ramas in minte: “Cum pot sa ies din cercul acesta vicios?” Prietena mea nu este specialist in dinamica sistemelor, insa a realizat ca este prinsa intr-un tipar care nu o ajuta sa evolueze.
- Care este tiparul in care tu esti prins acum?
La o scara mai mare, acest tipar este prezent si in lumea organizationala. Grupurile de lucru se inteleg bine o vreme, dupa care inceteaza. Persoanele se perfectioneaza un timp, apoi se plafoneaza. Organizatiile cresc o vreme, dar apoi se opresc. Multe eforturi de imbunatatire bine intentionate, care par de neoprit se izbesc de propriile limite de crestere. Putem “rezolva” presiunile termenelor stranse muncind mai multe ore, dar, pana la urma, stresul acumulat si oboseala vor incetini viteza noastra de munca si calitatea, ca urmare a multelor ore, petrecute peste program.
In calitate de coach, am avut posibilitatea sa observ acest tipar in dezvoltarea unui manager dintr-o companie de tehnologie. Acest manager a primit mult feedback de la colegi, sefi sau prieteni sa nu mai fie atat de critic, sa vada si lucrurile bune.
Dupa o anumita sedinta cu o miza foarte mare, seful sau i-a dat un ultimatum: ori isi schimba modul de conducere si atitudinea, de la una critica la una constructiva, ori paraseste organizatia. Si asa s-a gandit ca un coach ar putea sa il ajute in acest demers. Insa, in sinea lui, nu era convins ca are nevoie sa faca o schimbare. Am facut doua, trei sesiuni de coaching si aici s-a finalizat dezvoltarea sa, incepand lupta cu “limita de crestere”. La inceput, eforturile managerului au fost rasplatite. Critica mai putin. Oamenii din echipa lui se simteau mai sprijiniti.
Unii i-au raspuns cu sentimente pozitive, care l-au facut sa se simta mai bine si sa critice mai putin. Aceasta spirala de consolidare a avut ca rezultate: imbunatatirea comportamentului, hranirea sentimentelor pozitive, incurajarea imbunatatirii continue. Dar, apoi, hotararea lui a scazut. S-a vazut fata in fata niste comportamente care nu i-au placut si care i-au dat o si mai mare bataie de cap: a fost usor sa treaca peste unele aspecte minore, dar nu a putut merge mai departe. In scurt timp, s-a intors la vechile obiceiuri.
Si ne-am reintalnit, insa abia la aceasta intalnire a fost pregatit sa lucreze cu el insusi si sa faca o transformare, a trecut de la un manager care doar vrea sa “faca pe plac sefului, ca sa–si pastreze postul” la un manager deschis sa conduca o organizatie la adevaratul sau potential. In acest proces de coaching, si-a dat seama ca si organizatia pe care o conduce este tot in acelasi tipar, doar ca la alta scara. Firma a crescut foarte rapid cand inca era foarte mica, oferind oportunitati de promovare exceptionale. A crescut moralul, iar membrii incepatori ai echipei au fost foarte motivati, asteptandu-se chiar sa ajunga “in top” in cativa ani. Dar cu cat se marea firma, incetinea cresterea.
Dupa explozia initiala, nivelul cresterii a luat-o razna si, apoi, a scazut in mod misterios. Probabil ca a inceput sa isi satureze nisa de piata pe care s-a lansat, era una dintre ipotezele managerului. Insa, a ajuns la o marime in care actionarii nu au mai avut energie sa sustina o crestere rapida. In acest context, cu o rata de crestere incetinita, cu putine promovari, cu multe lupte interne intre cei dornici de de afirmare, s-a instalat un declin rapid al starii de spirit. In cele din urma, cresterea a incetinit atat de mult incat spirala s-a intors si a inceput functioneze in sens invers. Fiind parte a acestei situatiei, reactia managerului a fost una de a pune presiune pe oameni si a impinge lucrurile sa se miste catre atingerea targeturilor stabilite.
Tipic, multi manageri reactioneaza la situatiile in care se manifesta limitele de crestere incercand sa forteze si mai tare: daca nu scapati de obiceiurile proaste, deveniti mai determinat in a va monitoriza propriul comportament; daca aveti probleme cu o anumita relatie, petreceti mai mult timp impreuna sau incercati si mai mult sa o faceti sa functioneze; daca angajatii sunt nemultumiti, continuati sa promovati personalul incepator pentru a-I multumi; daca fluxul de noi produse incetineste, incepeti mai multe proiecte ca sa acoperiti problemele cauzate de intarzieril. In plan concret, – sustineti “mai cu forta” initiativele privind schimbarea. Ce se intampla daca sunteti intr-un astfel de “scenariu”? In etapele initiale, cand puteti vedea imbunatatirile, va doriti sa faceti mai mult din acel lucru, doar merge totul atat de bine. Cand rata de imbunatatire scade, doriti sa compensati, straduindu-va mai mult!
- Care este o situatie/proiect pe care il impingeti/trageti acum?
Pentru a schimba comportamentul din sistem, este util sa identificati si sa modificati factorii de limitare. Aceasta poate sa presupuna o actiune pe care nu ati luat-o in calcul, alegeri pe care nu ati observat ca le aveati de facut.
Atingerea greutatii dorite poate fi imposibil de obtinut doar printr-o reglare a regimului alimentar: trebuie sa cresteti ritmul metabolismului, ceea ce ar putea cere exercitii aerobice. Sustinerea relatiilor de iubire cere renuntarea la idealul “partenerului perfect”. Mentinerea moralului si productivitatii odata cu maturizarea unei firme necesita un set diferit de recompense si norme, care sa onoreze munca bine facuta, si nu pozitia ierarhica a unei persoane. De asemenea, poate necesita distribuirea sarcinilor provocatoare intr-un mod echitabil si nu doar “la varf”.
