Care sunt obiectivele si strategiile de dezvoltare ale conducerii ce asigura trecerea de
la o performanta medie la una de referinta?
Iata intrebarea provocatoare la care studiul Result Development din 2012-2013, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri si 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinationale si 19 companii nationale romanesti) cauta sa dea un raspund concret.
Cum sa trecem de la o performanta medie a afacerii la una de referinta?
Cautand sa identificam ce anume face diferenta dintre o performanta medie la nivelul afacerii si una superioara, de referinta, din punct de vedere al rolurilor si competentelor conducerii de manager, de lider si de antreprenor, am analizat asemanarile si deosebirile dintre modelul performantei conducerii din doua companii de referinta pe piata din Romania, pe de o parte, si modelul conducerii practicat in alte 14 companii nationale romanesti, pe de alta parte.
Rezultatele comparatiei ne sugereaza doua strategii si doua categorii de obiective specifice de dezvoltare ale conducerii care pot asigura trecerea de la o performanta medie a afacerii la una de referinta:
1. Dezvoltarea rolurilor si competentelor conducerii la un nivel superior prin cresterea nivelului competentelor in medie cu 8,29% (a rolului de lider cu 13,17%, de antreprenor cu 7,44% si de manager cu 6,60%). Conducerea din companiile de referinta are un nivel superior al competentelor fata de cea din companiile romanesti cu aproximativ 9 puncte procentuale.
2. Dezvoltarea consensului organizational prin alinierea perspectivelor intre nivelurile conducerii. In cele doua companii de referinta vorbim despre un consens foarte ridicat intre autoevaluarea managerilor, evaluarea subordonatilor si evaluarea managerilor superiori, in timp ce, in companiile romanesti sesizam o discrepanta de aproximativ 10 puncte procentuale intre autoevaluarea managerilor si evaluarea lor de catre subordonati pe de o parte, si evaluarea lor de catre managerii superiori, pe de alta parte. Evaluarea managerilor superiori este la un nivel mai scazut fata de autoevaluarea si evaluarea subordonatilor cu aproximativ 10 puncte procentuale. Cu alte cuvinte, construirea realitatii organizationale impartasite in cele 14 companii nationale romanesti presupune dezvoltarea competentelor conducerii in medie cu 10,58% (a rolului de lider cu 12,69%, de antreprenor cu 12,12%, de manager cu 8,36%).
In ambele strategii (de raportare externa si interna) sesizam necesitatea dezvoltarii semnificative a rolurilor si competentelor conducerii la nivel de companie. Ca reper, modelul nostru pe companiile investigate sugereaza ca o crestere in medie de 9,44 puncte procentuale a nivelului rolurilor si a competentelor conducerii pe companie va asigura o crestere semnificativa si durabila a performantelor conducerii si, implicit, a performantei afacerii. Iar ca sa fim siguri de o crestere semnificativa a performantelor conducerii, am putea sa rotunjim cifra la 10%.
Batalia pentru 10%, ne sugereaza ce poate face conducerea unei companii pentru a trece de la o profitabilitate medie la una de referinta, reflectata in studiul nostru de dublarea sau chiar triplarea ratei profitului.
Dezvoltarea si valorificarea potentialului performantei conducerii (dezvoltarea rolurilor si a competentelor) cu 10% peste nivelul actual, reprezinta, pentru o afacere cu o performanta medie, atat deschiderea oportunitatilor de crestere semnificativa a valorii sale, cat si asigurarea metodelor si instrumentele de realizare efectiva a ei. In exemplul nostru, pentru a castiga o profitabilitate ridicata, conducerea unei companii cu performanta medie, ar trebui sa-si dezvolte competentelor-cheie manageriale cu aproximativ 7,5%, de leadership cu circa 13% si antreprenoriale cu aproximativ 12%.
Dintre cele trei roluri, cel de lider si de antreprenor explica in cea mai mare parte diferenta de performanta a afacerii, ceea ce arata care sunt declansatorii cresterii semnificative a afacerii: valorificarea sustinuta a leadership-ului transformational si a antreprenoriatului. Ne referim in special la competentele-cheie de leadership transformational (stimulare intelectuala, consideratie personala, feedback, aliniere si schimbare) si antreprenoriale (inovare, de gandire tip proiect si de asumare a riscurilor). Dar sa nu uitam, in aceasta formula a conducerii ca ecosistem, de importanta predictabilitatii rezultatelor, de baza de plecare, de esenta managementului, in special cele trei competente-cheie: asigurarea eficacitatii, centrarea pe procese si centrarea pe rezultate.
Misiunea primordiala a conducerii este sa-si dezvolte potentialul necesar pentru castigarea unei cresteri semnificative si durabile a afacerii. In plan concret, modelul cresterii semnificative a performantei afacerii presupune identificarea profilelor conducerii si interventii structurale si punctuale la urmatoarele niveluri: de companie si general management, top management, middle management (si first management, daca e cazul), departamental si de echipa si, nu in ultimul rand, la nivel individual. Un program coerent si unitar de dezvoltare a conducerii unei companii presupune valorificarea simultana a proiectelor structurale si punctuale de dezvoltare la toate aceste nivelurile de conducere din cadrul companiei.
Desi rezultatele studiului nostru nu pot fi generalizate, modelul de dezvoltare a conducerii la nivelul unei afaceri nu este deloc intamplator si reprezinta, in opinia noastra, unul dintre proiectele strategice esentiale care nu poate fi ignorat de nicio afacere ce vizeaza castigarea unei performante de referinta.
Va asteptam sa discutam despre impactul rolurilor conducerii asupra performantei afacerii la evenimentul Manager, Lider sau Antreprenor?, ce va avea loc in data de 3 aprilie 2014, intre 10:00 la Hotel Intercontinental.
