"Trebuie sa fii psihotic ca sa fii executiv?"

Acum ceva timp, am primit un e-mail de la cineva care citise un articol despre faptul ca cei mai multi dintre executivii de succes sunt psihotici si care imi cerea parerea: pana la urma, trebuie sa fii psihotic ca sa fii executiv? Asa am ajuns sa imi pun eu insami aceasta intrebare si sa incep acest articol.

Un executiv care este perceput drept psihotic este inclinat spre un mod directiv de conducere. In general, vorbim despre executivi care au intre 8 si 15 de experienta in management, oameni care au condus mereu unitati si departamente mari, au avut resposabilitati pe masura si decizii importante de luat. In spatele mainii de fier cu care au condus organizatia si a succesului obtinut astfel, acest tip de executiv este perceput ca o persoana care nu vrea sa auda probleme, ci doar solutii, care e doar aparent implicat in echipa pe care o conduce – desi crede sincer ca are spirit de echipa –, fiind mai concentrat pe actiune, pe dorinta de a face, mai mult decat pe cum sau de ce.

Cred ca profilul unui astfel de executiv a functionat foarte bine in structurile organizationale din trecut. Cred chiar sa fi adus o formula de succes pentru un timp. Insa, asa cum observ, acest model va mai fi de succes pentru o perioada scurta de timp.

Acestui tip de executiv eu ii propun sa schimbe putin perspectiva. Observ ca, in organizatiile de astazi, executivul care este cu adevarat acceptat ca lider este cel care, pe langa dorinta de a face lucrurile sa se intample, se uita si la ce se petrece in interiorul echipei, la dinamica acesteia, la cum vad ceilalti ceea ce au de facut s.a. In contextul actual, e important sa actionam cu un grad mai mare de constientizare in tot ceea ce facem. Executivii de succes de astazi sunt cei care nu doar ii trag pe oameni dupa ei, ci stau impreuna cu acestia, canalizeaza provocarile si confrunta disfunctionalitatile, insa nu intr-un mod agresiv, ci empatic.

Exista lucruri de finete pe care un lider al zilelor noastre le surprinde si le face, in conducerea organizatiei. De exemplu, el nu priveste expunerea sa personala ca un risc; nu se teme de a-si arata vulnerabilitatile si de a spune exact ce simte si ce observa. De asemenea, el se vede mereu ca parte integranta a echipei si nu paseaza pur si simplu responsabilitati – isi asuma sarcina de a schimba el insusi lucrurile, pentru a repivota intreaga echipa, daca acest lucru este necesar.

Am lucrat la un moment dat cu un executiv pe care ceilalti il percepeau ca fiind psihotic. El insusi radea de faptul ca ceilalti ii spuneau, in gluma, ,,ar trebui sa fii nebun sa procedezi asa”. Insa, dupa ce am inceput sa lucram impreuna, a inceput sa isi dea seama la ce se refereau cei din jur cand observau ,,nebunia” din comportamentul lui. A fost vorba despre o munca de durata si continua, in urma careia a schimbat abilitatea sa de a avea raspuns la orice cu cea de a asculta si a pune intrebari, a inlociut « fa asa » cu « cum ar fi sa... » la el si a inceput sa fie perceput diferit.

Daca ar fi sa raspund la intrebarea persoanei care mi-a scris, cred ca, in acest moment, este nevoie de un grad mai mare de observare si constientizare decat numai de curajul de a face lucruri, pentru a fi la conducere si a fi acceptat si urmat cu inima deschisa de echipa.


Comenteaza articolul

Opinia cititorilor nostri este importanta pentru noi, Wall-Street incurajand publicarea comentariilor voastre. Pe site urmeaza sa isi gaseasca locul numai comentariile pertinente, on-topic, prezentate intr-un limbaj civilizat, fara atacuri la persoane / institutii. Ne rezervam dreptul de a elimina orice comentariu care nu corespunde acestor principii, precum si de a restrictiona accesul la comentarii utilizatorilor care comit abuzuri grave sau repetate.