Portretul angajatului din zilele noastre

Portretul angajatului din zilele noastreCristina lucreaza “la patron” si are pana in 30 de ani. Din cauza sarcinilor pe care le are de indeplinit, este nevoita sa stea foarte mult dupa program. Adesea, ziua ei de lucru incepe la sase dimineata si se termina la miezul noptii. Nu ocupa un post de conducere, ci este doar un simplu angajat. Pe fondul volumului de munca caruia trebuia sa-i faca fata zilnic, se simte extrem de obosita si uraste ca nu mai are suficient timp pentru ea. De multe ori, ar vrea sa renunte, dar se gandeste ca ii va fi greu sa-si gaseasca rapid un nou loc de munca. Si nu isi permite sa stea pe tusa cateva luni.

In situatia Cristinei se afla o mare parte din salariatii care formeaza in prezent piata locala a fortei de munca. Surmenarea, stresul si goana dupa venituri cat mai mari, au devenit caracteristicile principale ale angajatilor romani.

Doar cei trecuti de 40-45 de ani, care au acumulat suficiente fonduri pentru a avea o oarecare siguranta financiara, reusesc sa-si permita luxul de a avea mai mult timp pentru sine, familie si prieteni.

Wall-Street.ro a incercat sa faca un exercitiu de imaginatie prin care sa contureze profilul angajatului din urmatorii 5-15 ani, pentru a determina caracteristicile definitorii: munca intensa si goana dupa implinirea financiara sau mai mult timp alaturi de familie si prieteni?

“As tinde sa cred ca si in viitor angajatii vor trebuie sa munceasca la fel de mult ca acum, daca isi doresc sa aiba un confort financiar ridicat. Pe de alta parte, vor exista si angajati care vor alege sa fie mai mult timp alaturi de familie sau prieteni. Insa acest lucru va duce automat la o scadere a nivelului salarial si a statului social. Totul va depinde de ceea ce isi va dori fiecare angajat in parte”, spune Irina Paraschiv, psiholog.

In schimb, Dan Petre, managing director al agentiei de cercetare D&D Research, este de parere ca angajatii romani vor fi din ce in ce mai stresati in urmatorii ani, pe fondul avansului tehnologic.

Principala sursa de crestere a stresului va fi reprezentata de avansul tehnologic, iar presiunea va cadea, cu precadere, pe gulerele albe, care vor trebui sa fie la curent cu toate inovatiile tehnologice. Adica sa absoarba un volum foarte mare de informatii, livrat intr-un timp foarte scurt. In urmatorii 5-10 ani, angajatii din productie vor avea o problema de adaptare pentru ca educatia lor are un fundament analogic si nu unul digital”, afirma Dan Petre.

Avansul rapid al tehnologiei va genera si o crestere a mobilitatii angajatilor, iar salariatii nu vor mai fi nevoiti sa vina la serviciu dupa un program fix, ci vor avea posibilitatea de a lucra mai mult de acasa.

“Acest aspect va duce la disparitia barierei intre mediul de acasa si serviciu, ceea ce inseamna ca spatiile nu vor mai fi delimitate intr-un mod clar. Astfel, angajatii vor deveni mai permisivi in ceea ce priveste mobilitatea”, adauga Dan Petre.

Mobilitatea angajatilor reprezinta subiectul unui studiu recent realizat la nivel international de Cisco, unul din cei mai mari jucatori de pe piata echipamentelor si solutiilor pentru retele de comunicatii.

Analiza, care a fost realizata prin chestionarea a 2.600 de salariati si profesionisti IT din 13 tari, a evidentiat ca trei din cinci angajati sunt de parere ca nu este necesar sa fie prezenti la birou pentru a fi productivi.

De asemenea, doua treimi din angajatii intervievati se asteapta ca departamentul IT sa le faciliteze folosirea oricarui dispozitiv - personal sau furnizat de companie - pentru a accesa retelele corporatiei, aplicatii si informatie - de oriunde, oricand, si se asteapta ca tipurile de dispozitive sa se diversifice.

Transformarea sefilor modeleaza angajatii

Transformarea sefilor modeleaza angajatiiFelul in care va fi construit tiparul salariatilor din viitor depinde foarte mult de decizia pe care o va lua fiecare manager in privinta strategiei de afaceri.

De la inceputul crizei financiare, mai multi ganditori de business au criticat modul corporatist in care au fost conduse companiile, directorii executivi, presedintii sau directorii generali fiind dispusi sa treaca, de multe ori, peste oameni, doar pentru a-si atinge tintele de profit.

In ultimii ani se vede clar o schimbare de optica in ceea ce priveste atitudinea managerului fata de oamenii din echipa. Din nefericire, inca intalnim comportamentul specific patronului, adica micromanagement si strategia pumnului batut in masa. Cu toate ca mirajul multinationalelor este de actualitate si ca multi antreprenori isi doresc in echipa oameni formati in spiritul multinationalelor totusi, atunci cand si-i aduc, nu le acorda posibilitatea sa foloseasca cunostintele dobandite si sa ia deciziile necesare atingerii obiectivelor”, spune Irina Pintoi, managing partner al firmei de executive search (recrutare de top management) Talentor Romania.

Adrian State, directorul general al producatorului de spuma poliuretanica Den Braven Romania, este unul dintre executivii de pe piata locala care a incercat sa treaca peste de perioada de criza prin sustinerea echipei pe care o coordoneaza.

“Principiul fundamental pe care m-am bazat in cei aproape zece ani de cand am fost numit manager general a fost acela ca poti sa le ceri angajatilor sa obtina o crestere continua a performantelor, doar daca ai o relatie apropiata cu acestia, daca le cunosti si le intelegi nevoile personale si profesionale, daca esti capabil sa empatizezi sincer cu ei, sa ii sustii si ii motivezi permanent, pentru a evolua pe plan personal si profesional”, spune Adrian State.

Pe de alta parte, George Butunoiu, unul din cei mai cunoscuti head-hunteri de pe piata locala, apreciaza ca, desi exista exceptii, stilul de management va ramane axat, in urmatorii ani, pe atingerea de obiective financiare si nu pe dezvoltarea oamenilor.

Nu cred ca focusul pe oameni va fi mai puternic peste 10 – 15 ani decat este in prezent, poate dimpotriva, in unele cazuri. Cred ca vom vedea o polarizare mult mai accentuata decat este in prezent: in businessurile/ firmele in care lucrurile pot fi automatizate si procedurizate din ce in ce mai mult, cativa oameni din conducere vor deveni din ce in ce mai importanti, pe cand restul vor fi mult mai usor inlocuiti de tehnologie, IT, proceduri etc. incat vor deveni mai facil de schimbat, ceea ce nu va mai justifica investitii insemnate in ei", spune Butunoiu.

Automatizarea sarcinilor va avea doua efecte imediate, unul pozitiv si unul negativ.

Aspectul pozitiv va fi cresterea productivitatii afacerilor, in vreme ce lucrul mai putin placut va fi ca angajatorii isi vor orienta resursele in directia dezvoltarii salariatilor de pe pozitiile executive. Astfel, va exista riscul ca angajatii executanti sa fie marginalizati de catre conducerea organizatiei.

"Vom asista la o segregrare si mai mare in randul angajatilor. Astfel, cu cat gulerele angajatilor vor fi mai albe, cu atat si grija angajatorilor fata de salariati va creste. Cea mai importanta resursa va fi creierul", subliniaza Dan Petre, managing partner D&D Research.

El adauga ca acest lucru va mari diferenta de dezvoltare dintre Romania si restul tarilor aflate in expansiune.

"Comparativ cu alte tari, noi suntem inca intr-un soi de Ev Mediu in ceea ce priveste grija pe care le-o purtam oamenilor" , precizeaza Petre.

Educatia ar putea umaniza managementul

Educatia ar putea umaniza managementulCriza financiara a scos la iveala o noua oportunitate pentru ca oamenii aflati la conducerea afacerilor sa-si imbunatateasca relatia cu angajatii: mai mult timp pentru dezvoltarea individuala, cu impact direct in organizatie. Unii executivi au decis sa fructifice momentul si sa-si imbunateasca abilitatile, in vreme ce altii au continuat sa faca aceleasi greseli pe care le faceau si inainte de recesiune.

Printre parghiile facile pe care le la dispozitie are un manager care isi doreste sa se dezvolte profesional se numara sedintele de coaching sau programele de training pe zona de administrare a timpului.

"De cele mai multe ori, timpul sau lipsa lui, este perceput ca o fatalitate cu care managerii sunt obligati sa traiasca. Din pacate, programele de time-management sau de stabilire a prioritatilor nu mai sunt de actualitate, dar nici in coaching timpul nu reprezinta un subiect, fiind adesea invocat in trecere. In foarte putine situatii de coaching se discuta despre relatia managerului cu angajatii. De cele mai multe ori, aceasta problema este luata in discutie doar pentru ca s-a generat o situatie de conflict care poate sa dauneze managerului. In mod obisnuit, sedintele de coaching se concentreaza pe imbunatatirea relatiei cu salariatii de pe pozitii similare ori cu seful direct”, spune Adriana Paun, fondatorul companiei Top Executive Agency din Bruxelles, care ofera consultanta pentru top managerii aflati in cautarea unui nou loc de munca.

Lipsa pregatirii profesioniste in ceea ce priveste imbunatirea contactelor cu angajatii sau a administrarii timpului ii supune pe sefi la presiuni suplimentare, pe langa cele datorate crizei. Astfel, ei sunt nevoiti sa petreaca foarte mult timp la serviciu pentru a putea sa-si rezolve problemele. Si,inevitabil, angajatii tind sa urmeze un program similar.

“Reducerea timpului de lucru reprezinta un ideal pentru orice manager, fiecare conducator de firma dorindu-si sa lucreze delegand din atributiile sale”, este de parere Adrian State, directorul general al Den Braven Romania.

La capitolul “instrumente complexe” care pot fi folosite de catre manageri pentru imbunatatirea competentelor tehnice si umane se regasesc programele de tipul Master of Business Administration (MBA) si Executive MBA (EMBA).

Pe piata locala, un astfel de program porneste de la un cost mai mic de 10.000 de euro, dar poate ajunge si la 35.000 de euro, in vreme ce in Statele Unite, cea mai scumpa destinatie in materie de MBA/EMBA, cheltuielile pot depasi 150.000 de euro, pentru doi ani de studii.

Spre deosebrie de un MBA, un program de tipul EMBA se adreseaza managerilor cu o experienta superioara pe piata fortei de munca, varsta medie a cursantilor fiind mult mai ridicata, in jurul a 40 de ani.

“Obtinerea abilitatilor de a conduce echipe este unul dintre elementele de diferentiere si totodata valoarea adaugata a unui program EMBA, in care nu inveti numai ce s-a scris despre fundamentele leadership-ului, ci dobandesti abilitati interpersonale esentiale (precum lucrul in echipa, coaching-ul, managementul conflictelor etc.), asociate cu exercitarea cu succes a functiei de lider”, afirma Bianca Ioan, director de marketing al ASEBUSS, institutie care ofera un program de EMBA pe piata locala, in colaborare cu institutia americana Kennesaw State University.

Sorin Cristea, director de vanzari in cadrul producatorului de membrane bituminoase si polistiren Arcon, este unul din cei peste 3.000 de manageri romani care au avut posibilitatea de a urma un MBA/EMBA.

“In ceea ce priveste stilul de management, MBA-ul mi-a deschis noi perspective si am inteles ca poti fi un lider in cadrul unei companii chiar daca nu esti si un bun manager. Fara a neglija partea instinctuala si utilizarea experientei acumulate pana in prezent, incerc sa imi sistematizez cunostintele pentru a putea fi mai usor cuantificate in realizari financiare”, spune Cristea.

Pe baza experientelor personale, el considera ca managerul viitorului ar trebui sa fie inteligent, perseverent, adaptabil si mai ales capabil sa transmita viziunea sa angajatilor si echipei cu care colaboreaza.

“Motivarea angajatului, fara referire directa la partea financiara, este un aspect din ce in ce mai important si managerii trebuie sa inteleaga ca in orice actiune trebuie sa pornesti cu sprijinul echipei”, conchide Cristea.