Problema banilor lichizi
Cea mai importanta zona de interes se refera la banii lichizi, 49% din respondenti mentionand ca lichiditatile si gestionarea numerarului au de castigat de pe urma unui proces mai riguros de evaluare a riscurilor. A doua zona priveste eficienta operationala (48%), rearanjarea resurselor companiei in sprijinul prioritatilor (48%) si protejarea marcii si reputatiei (48%). Este surprinzator ca a fost nevoie de situatia economica actuala ca unele companii sa inteleaga importanta alinierii evaluarii riscurilor cu principalii factori de performanta.
Acelasi studiu a relevat ca, din cauza crizei actuale, 53% din respondenti au introdus deja o planificare pe baza de scenarii pentru a stabili riscurile cu impact ridicat, dar probabilitate scazuta. Ingrijorator este ca aproape o treime (31%) nu a pus in aplicare o astfel de initiativa. Din experienta noastra, dupa ce o organizatie a intreprins o planificare bazata pe scenarii (de ex. optimist, pesimist, extrem de pesimist), principalele riscuri, decizii si masuri pe termen scurt si mediu devin clare.
Acest tip de actiune manageriala ajuta conducerea superioara a companiei sa se axeze pe activele cele mai importante ce trebuie protejate in functie de factorii de performanta din cadrul acelei afaceri.
Este nevoie de o schimbare a naturii si frecventei evaluarilor riscului, precum si a gestionarii corespunzatoare a riscurilor identificate. Este vital ca membrii din conducerea superioara sa aiba acces la actualizari periodice legate de riscurile afacerii respective, la probabilitatea si impactul acestora asupra activelor financiare si non-financiare care aduc valoare.
Ce active au nevoie sa fie protejate?
Studiul Ernst & Young a relevat ca multe organizatii se straduiesc sa aiba o perspectiva de jos in sus asupra elementelor ce necesita protectie si tipul de asigurare cerut de partile interesate, insa organizatiile trebuie sa aiba o imagine clara despre activele pe care doresc sa le protejeze si o perspectiva completa a riscurilor aferente, atat in prezent cat si pe viitor. Active financiare
Impactul financiar al incertitudinilor actuale a avut consecinte negative prin pierderea capitalizarii de piata, reducerea veniturilor, concedierile masive, presiunea asupra marjelor de profit, investitiile anulate sau amanate, si vanzarea activitatilor care nu sunt de baza din cauza lipsei de capital la nivel global. Studiul nostru Depasirea incertitudinilor arata ca firmele repun accentul pe riscurile financiare pentru a preveni expuneri in viitor si pentru a se repozitiona mai bine pentru a profita de o eventuala revenire fiscala.
► Gestionarea lichiditatilor – are un rol si mai important in contextul scaderii vanzarilor si a posibilitatilor reduse de creditare pentru finantarea proiectelor, de la initiative strategice de capital la upgradarile operationale ale sistemelor informatice. Totusi, mai mult decat venituri si cheltuieli, companiile pot face fata mai bine momentelor de recesiune economica analizand fluxurile de numerar. Cheltuielile ineficiente in momente de incertitudine – de la datorii la dividende – pot imbunatati pozitia de lichiditati a unei companii si pot mari flexibilitatea sa financiara. Prin utilizarea in mod eficient a managementului informatiei si a analizei de date, companiile pot monitoriza si evalua modelele si practicile de decontare pentru a identifica modalitati de crestere a fluxurilor de numerar.
► Creantele – sunt un activ financiar principal care poate distrage atentia de alte oportunitati si elemente. Riscul deteriorarii creantelor si norocul schimbator al clientilor poate produce rapid dificultati la nivelul fluxurilor de numerar in perioada de recesiune.
Active operationale
In aceasta perioada caracterizata prin investitii reduse este vital ca o firma sa recunoasca faptul ca reducerea costurilor nu reprezinta o strategie durabila pe termen lung. Secretul este de a gasi echilibrul intre reducerea cheltuielilor fara a slabi soliditatea si vitalitatea companiei pe termen lung. Companiile mari efectueaza reduceri ale cheltuielilor fara a afecta performanta operationala pe termen scurt si pe termen lung.
Un activ operational esential pentru performanta viitoare este lantul de aprovizionare. Se pot gasi oportunitati de reducere a costurilor cu bunurile si serviciile achizitionate si eliberarea numerarului din stocurile in exces blocate in lantul de aprovizionare. Cu toate acestea, riscurile se gasesc in noul echilibru al lantului de aprovizionare care incearca sa raspunda cerintelor in permanenta schimbare, in timp ce companiile cauta sa isi micsoreze capacitatea si sa gaseasca furnizori la costuri mai mici. Anumite companii se axeaza adesea pe fluxurile de numerar pe termen scurt in detrimentul efectelor pe termen lung. Managementul riscurilor si al performantei constituie o metoda ce contribuie la identificarea si evaluarea acestor tipuri de exemple, coroborat cu niveluri adecvate ale apetitului si tolerantei la risc, pentru a stabili un curs al actiunii corespunzator.
Alte active operationale includ investitiile de vanzari si marketing, inovarea de produse, structurile de pret, procesele operationale si de aprovizionare si angajatii. Acum, mai mult ca oricand, este momentul ca tehnologia si securitatea informatiei sa aiba un rol strategic. O abordare completa si strategica a securitatii informatiilor trebuie sa raspunda tuturor ariilor de risc, inclusiv cel legat de persoanele din interior si partenerii de afaceri.
Managementul riscurilor versus managementul performantei
Informatiile adecvate si la zi despre performanta si riscurile afacerii sunt utile pentru conducerea companiei oferindu-le elementele necesare pentru a hotari daca si cand se impun schimbari ale strategiei, obiectivelor sau proceselor. Separarea sistemului de management al performantei de cel privind managementul riscurilor reduce eficienta amandurora si poate avea consecinte semnificative - de exemplu, incapacitatea de a previziona vanzarile cu exactitate afecteaza previziunile privind capitalul de lucru, care este un instrument esential de management pentru factorii de decizie dintr-o companie.Riscurile in contextul unui mediu volatil
Riscurile nu sunt statice, ci in permanenta evolutie. Riscurile de azi sunt mai clare si mai putin numeroase decat riscurile ce vor aparea saptamana viitoare. Asadar, in climatul actual este imperios necesar ca firmele sa aiba o abordare strategica a riscurilor cu care se confrunta si sa analizeze actiunile ce se impun in cazul in care temerile se adeveresc.
Pentru al doilea an consecutiv, Ernst & Young a colaborat cu Oxford Analytica si specialisti mondiali pentru a produce un radar al riscurilor care sa vina in sprijinul factorilor de decizie din consiliul de administratie (a se vedea tabelul Top 10 riscuri de afaceri).
Pe ce se axeaza alte companii?
Companiile isi dau seama ca factorii aducatori de valoare pentru afacerea lor sunt o combinatie de active strategice, financiare si operationale. Multe companii acorda o atentie mai mare expunerilor posibile si aspectelor ce pot contribui, fie la reducerea costurilor, fie la imbunatatirea performantei, analizand in acelasi timp structura de organizare, procesul de planificare si alocarea resurselor potrivit noilor prioritati. Firmele sunt in cautarea de metode pentru a tine pasul cu evolutia pietei si cu riscurile si oportunitatile generate de aceste schimbari, aproape zilnic. Echilibrul corect intre ameliorarea performantei operationale, reducerea riscurilor si optimizarea costurilor, precum si intre optimizarea pe termen scurt si oportunitatile de ordin strategic este extrem de necesar.
Rationalizarea portofoliului se bucura de atentie sporita. Este recomandat sa analizati investitiile de capital cum ar fi constructiile, implementarea ERP, initiativele privind procesele companiei si dezvoltarea de produse noi pentru a determina impactul acestora asupra performantei si riscurilor administrarii investitiilor.
Noi prioritati si evaluari
Organizatiile au inceput sa introduca schimbari cu privire la natura si frecventa evaluarii riscurilor. Companiile stabilesc ce este important in conformitate cu factorii de plusvaloare pentru activitatea lor si se asigura ca managementul performantei si al riscurilor este integrat, astfel incat sa produca o eficienta si productivitate crescuta.Companiile au nevoie de un proces logic si coordonat – un cadru privind riscurile si performanta – care sa armonizeze principalele lor programe de management al riscurilor si al performantei cu factorii de activitate, initiativele si activele prioritare pe care doresc sa le protejeze. Managementul riscurilor are succes daca porneste cu o intelegere clara a strategiei, a principalelor initiative care formeaza strategia respectiva, si activele de ordin strategic, financiar, operational care, daca nu beneficiaza de protectie, ar putea impiedica firma sa isi indeplineasca strategia cu succes. Folosind acest cadru comun, organizatiile pot obtine ceea ce studiul nostru releva ca fiind un factor esential si anume o comunicare mai buna la nivel intern, cu consiliul de administratie si cu comunitatea investitorilor.
Eforturi coordonate
Faptul ca o companie respecta reglementarile privind raportarea interna si raportarea financiara prevazuta de legi, coduri sau regulamente nu inseamna neaparat ca foloseste un sistem adecvat de management al riscurilor. In cadrul companiei, pasul urmator ar fi coordonarea identificarii activelor principale ce trebuie protejate si intelegerea locului lor in interiorul organizatiei.
Performanta capitalului de lucru, de exemplu, poate fi dictata de un anumit sector operational. Dimpotriva, pozitia fiscala este realizata la nivel de grup sau societate. A sti care sunt cele mai importante active, si, mai mult decat atat, cine este raspunzator de procesul de protejare si de contribuire la performanta totala este in egala masura de important. Controalele pot fi identificate si perfectionate, daca este cazul. Se pot defini nivelurile de toleranta la risc si se pot introduce sisteme de prevenire din timp, cu stabilirea modalitatilor de comunicare in caz de escaladare.
Lectiile crizei
Criza economica, desi destabilizatoare, ne invata cateva lectii pretioase. Concluziile studiilor noastre au demonstrat ca multe riscuri sunt interdependente. Acest fapt a produs neclaritati la nivelul activitatilor de management si eventual a dus la neintelegerea riscurilor cu impact ridicat, dar probabilitate redusa. Pentru ca istoria sa nu se repete, companiile trebuie:► Sa ia in calcul un spectru mai larg de riscuri si oportunitati care poate nu au fost avute in vedere anterior: relatia client/furnizor, lantul de aprovizionare, securitatea IT, aplicatiile ERP, separarea atributiilor, raspunsul la incidente, riscurile fiscale, frauda.
► Sa intocmeasca planificari solide pe baza de scenarii, estimand riscurile cu impact mare/probabilitate mica si planurile de contracarare a lor.
► Sa realizeze o analiza privind “protejarea activelor”, stabilind are este zona cea mai expusa. Luati in considerare riscurile de ordin strategic, competitiv, operational, de reglementare si referitor la reputatie. Analizati cu grija riscurile compuse!
► Sa evalueze si sa creeze o lista de prioritati in legatura cu oportunitatile de imbunatatire a performantei pe care le puteti exploata acum pentru a va pregati pentru perioada de revenire economica.
► Sa integreze procesele de managementul riscurilor in masuratorile de performanta si in procesul de evaluare.
► Sa intareasca controalele privind raportarea financiara si activele prioritare.
► Sa reia auditul financiar al principalilor furnizori si al contractelor importante. Trebuie sa aveti un “plan B” pentru situatiile in care un furnizor sau contractor intra in administrare judiciara.
► Sa axeze activitatile de audit si alte activitati de monitorizare (de exemplu, auditul intern) asupra activelor vitale.
► Sa creeze si sa foloseasca un program anti-frauda, incluzand autoevaluari periodice stricte.
► Sa constituie un serviciu de management al proiectelor ca parte a unei abordari sistemice si integrate privind gestionarea riscurilor legate de criza creditelor si raspunsul organizatiei la aceasta criza pe termen scurt si mediu.
