Pionierii
Prima mea intalnire cu Coca-Cola, produsa in 1991, a fost una de gradul 3. Mi-a ramas intiparita in minte pentru totdeauna si mi-a schimbat viata. Ieseam din „alimentara” de langa televiziune cand „extraterestrul” mi-a aparut deodata in fata, rosu, nou-nout, curat, superb, amutindu-ma. Era primul camion de Coca-Cola pe care-l vedeam pe strazile orasului. Inca patruns de temerile epocii, primul meu gand a fost: „e un semn, comunismul nu se mai intoarce”. Momentul are o semnificatie deosebita pentru mine. Citeam despre marketing si domeniul, putin cunoscut la noi pe atunci, incepuse sa-mi framante gandurile profesionale. Camionul rosu a fost revelatia, in scurta vreme hotararea era luata: marketing-ul va fi noua mea profesie. Sloganul meu era, ca si acum: „If you can imagine it, you can achieve it”. Dar primul camion rosu pe strazile orasului a ramas un simbol si pentru FMCG-ul romanesc - o companie care isi livra produsele direct la magazin aducea o schimbare majora in peisaj. Au urmat umbrele, frigidere, spoturi TV profesioniste, si deja s-a creat diferenta. Sa nu uitam ca era vremea cand la TV se mai auzea racnetul “V-am prins, vrajitoarelor!”, unul din primii pasi romanesti in advertising.
PepsiCo patrunsese in Romania inca din 1965, acordand o licenta unei fabrici din Constanta si livrand concentrat contra vinuri romanesti. Pepsi se producea in cantitati mici, livrate mai ales prin sistemul de distributie PCR, adica pile-cunostinte–relatii. Fiind multa vreme singura bautura de tip cola, treptat particula ce o definea a disparut din vorbire, iar Pepsi a devenit un substantiv comun, ca si Xerox sau Adidas. Chestia asta mi-a dat batai de cap mai tarziu. In 1991, PepsiCo a acordat franciza de productie si distributie imbuteliatorului QAB, iar sistemul Pepsi a inceput sa se dezvolte spre structura cunoscuta azi.
Aproximativ in aceeasi perioada, spune legenda, un roman de la Ci-Co scria presedintelui Coca-Cola o faimoasa scrisoare, „hrisovul de intemeiere”, invitand compania in Romania. Romanul intemeietor se numea Ion Stamanichi si cateva luni mai tarziu conducea noua operatiune de pe frontul de est, Coca-Cola Bucuresti. Ulterior, compania a acreditat alti doi imbuteliatori, Leventis din Irlanda si Ozgorkey din Turcia, sistemul devenind national. Coca-Cola venise cu o viziune pe termen lung, cu bugete mari de investitii si de marketing, si cu o imagine simbolic americana, de mare impact in acei primi ani dupa comunism. In mai putin de un an de la lansare, luase deja conducerea pietei.
Am devenit Marketing Representative al Coca-Cola Romania la un an dupa intalnirea cu camionul rosu, si dupa cateva alte incercari, abia invatam ce este un interviu. Procedura de triere a sute de candidati fusese lunga si riguroasa. Momentul cheie a fost intalnirea cu viitorul meu sef. Am incercat un onest „Stiti, eu marketing nu prea…”. Raspunsul logic a fost: „Normal, nu exista marketing in Romania deocamdata – altfel, cu ce te lauzi?”. Atunci mi-a scapat fraza de care a ras cu lacrimi si mai radem si acum cand ne amintim: „Pai, in primul rand, sunt inteligent”. Sensul era „Nu stiu acum, dar voi invata repede”, dar fraza mi-a iesit asa si a fost norocul meu, momentul de afinitate, de acceptare, dupa care discutia a continuat relaxat. Nu eram un proaspat absolvent fara experienta, dimpotriva, dar eram emotionat de apropierea implinirii unui vis. Imi doream atat de tare sa evoluez in domeniul fascinant al marketing-ului si intr-o astfel de companie, incat am acceptat la inceput un salariu mult mai mic decat aveam in acel moment ca analist si designer de sisteme informatice, in mica firma de software fondata impreuna cu cativa colegi dupa revolutie.
Primul meu rol la Coca-Cola a fost unul de pionierat. La stadiul incipient al profesiei in Romania, se adauga cel al industriilor conexe: advertising, canale media, productie de materiale publicitare, research, etc. Pe langa rolul principal, crearea si coordonarea la nivel national a programelor si bugetelor de marketing si a executiei lor in piata cu cei trei imbuteliatori, o sarcina majora a fost in acea perioada dezvoltarea relatiilor cu media, cu nou-nascutele agentii de advertising si cu furnizoriii de materiale publicitare, dar mai ales aducerea lor la un standard de calitate corespunzator. Era vremea de legenda cand “puricele se potcovea cu nous’noua de oca la un picior si tot i se parea ca e usor”. Bogdan Enoiu venea la intalnire direct de la stadion, unde aranjase bannerele impreuna cu ceilalti 2-3 oameni din Clip Advertising, si se lupta in lupta dreapta pe bugetele de marketing Coke cu Paul Radu si Michael Kammrath, care reprezenta pe atunci McCann. THE Zoltan Szigeti & Mihaela Nicola erau account managers pe cont, Tino Furtuna si Dan Bittman colaborau la spoturi, Marian Alecu era director de vanzari pe zona Bucuresti, iar domnul Tariceanu conducea Radio Contact si ne cauta din cand in cand cu oferte media. Ce vremuri!
Era o atmosfera efervescenta, de care imi amintesc mereu cu drag. Cresterii profesionale sistematice i se suprapuneau invatatura “on-the-job”, cu amalgamul ei de noutati si obstacole cotidiene, si cu entuziasmul de a fi parte a unei astfel de aventuri. Am avut noroc, am retrait atmosfera asta si la Pepsi mai tarziu.
Acumularea de cunostinte de prima mana in marketing si vanzari devenise o obsesie, aveam mereu in minte handicapul meu si al profesiei in Romania, fata colegii din alte tari. M-au ajutat numeroase training-uri de specialitate si colegii mei. Este momentul sa revin asupra lui Nick Constantinescu, managerul ce intuise potentialul meu in marketing pe baza IQ-ului declarat. El mi-a marcat modul de gandire si stilul de abordare a unei probleme de business, si cred ca alti colegi din echipa ar putea sa spuna acelasi lucru. Pentru cresterea noastra ca manageri, imbina laturi clasice (training, feed-back, coaching) cu dezvoltarea dorintei de performanta si de responsabilitate in indeplinirea obiectivelor, reusind sa ne induca un extraordinar spirit de echipa.
Am mai povestit anecdota asta definitorie pentru stilul lui Nick: odata, mi-a cerut un anume raspuns pana la o anumita ora. Dar raspunsul se afla la Budapesta, si cum in acea vreme e-mail nu exista, iar legaturile telefonice cu Ungaria erau foarte dificile, n-am reusit sa-l aflu la timp. Remarca sa imi influenteaza si acum modul de abordare a problemelor: „N-ai facut tot ce iti statea in puteri – aveai un avion catre Budapesta acum doua ore, ai fi putut sa fii acolo deja si sa afli raspunsul”. Nu glumea. Am ramas si astazi cu convingerea ca mai am multe de invatat si ca orice problema are o solutie, trebuie doar sa fii in stare sa gandesti out-of-the-box. Echipa formata de el la Coca-Cola Romania a functionat ca o familie, obtinand performante ridicate. Alex Fuhrmann, Ion Josceanu, Lucian Neacsu, Cristian Stelea, Dan Vasile - managerii acelei echipe de vis -au atins un nivel profesional ridicat, Cristi chiar e in Atlanta acum, manager cu responsabilitati globale.
Pionieratul a continuat pana prin ‘94 si s-a manifestat si in directia primelor promotii si evenimente sponsorizate. Am organizat prima promotie nationala din Romania post-comunista si am pus bazele unor sponsorizari desfasurate timp de mai multi ani: turul ciclist al Romaniei, programul Coke is the music (azi Coke Live), festivalul Cerbul de Aur sau febletea mea, Festivalul de Jazz/Blues, care mi-a dat ocazia sa stau fata in fata cu idolii mei John McLaughlin, Joe Zawinul, John Mayall. Rezultatele in vanzari si market share si vizibilitatea crescanda a brandului in piata, imi adusesera si Premiul Asociatiei Romane de Marketing, primul din cariera, cu care ma mandresc mai mult decat cu cele europene de mai tarziu, deoarece a fost primul premiu acordat vreodata pentru marketing in Romania. Dar multi alti colegi avusesera o contributie fundamentala la rezultate prin dezvoltarea sistemului de imbuteliere si de distributie. De aceea cred ca acel premiu le apartine, contributia mea fiind doar partea vizibila de catre public a icebergului.
Primele razboaie Cola
Principalele diferente dintre Coca-Cola si Pepsi erau date de anvergura si de posibilitatile de sustinere. Pe de o parte un sistem Coca-Cola cu trei imbuteliatori internationali (abia in anii din urma s-a produs unificarea sub HBC), dezvoltand sistematic business-ul, portfolio-ul si brandurile, si investind masiv intr-un orizont lung de timp. Pe de alta parte un imbuteliator independent, cu obiective mai reduse si un orizont de timp mai scurt, ideea exit-ului ulterior fiind prezenta de la inceput. Dar performanta QAB si atunci si in anii din urma, cand totusi au crescut semnificativ investitiile in operatiuni si marketing, este cu atat mai meritorie. In privinta strategiei de marketing, in perioada aceea o deosebire majora a fost data de perceptia diferita a consumatorului roman asupra „americanismului” celor doua branduri, amplificata si de unele actiuni ale combatantilor. Coke a mers de la inceput pe statura globala, in vreme ce comunicarea Pepsi oscila intre Shaqille O’Neal si nea Nicu. Va amintiti spotul pentru lansarea sticlei de 1 litru, „nu ma’nnebuni, nea Nicu?”, intrat in folclor precum Dorel mai tarziu? Un spot excelent de altfel, dar amplificand autohtonizarea brandului intr-o vreme cand consumatorul roman era avid de spatiul international prea multa vreme inchis pentru el.
La imaginea diferita contribuiau si impresiile din piata. Un brand nu se construieste numai cu marketing, la statura sa contribuie toate detaliile ce se interpun intre el si consumator, inclusiv aspectul navetelor, camioanelor, uniformelor, etc. Abia al doilea mandat al lui Eli Davidai la QAB avea sa produca saltul calitativ in aceasta privinta.
Pepsi a avut insa unele actiuni de marketing memorabile in anii de inceput. Sponsorizarea mega-concertului Michael Jackson, lansarea Mirinda cu oamenii portocalii pe strazile orasului sau lansarea Pepsi Max, cu implicatii serioase in volum si market share. Acea lansare a fost atat de bine executata in media si in piata, incat impactul ei la consumator aparea in research si dupa 7-8 ani. Pepsi a fost mai mereu cu un pas inainte in inovatia produselor si ambalajelor. Lansarea PET-ului returnabil a fost insa un esec, piata nefiind pregatita pentru asa ceva.
Coca-Cola a replicat intotdeauna puternic. Lansarea Fanta „the real orange taste”, cu materiale dezvoltate in intregime aici cu M. Kammrath & Co, a avut un impact mare la consumator, la un moment dat chiar volumul de vanzari tindea sa-l egaleze pe cel al Coca-Cola. Campania Sprite, dezvoltata tot aici, dar cu Bodgan „McCann”, folosea imagini cu elevi de la Caragiale pentru o pozitionare diferita fata de cea standard la acea vreme care adresa un target mai sus ca varsta, post-cola. Schimbarea de pozitionare a fost acceptata greu, dar a Sprite a ajuns in cativa ani la peste 70% segment share, iar directia non-conformista s-a pastrat, fiind preluata si in alte tari. Kinley „it’s soooo...” Tonic a fost o alta lansare de succes, folosind in premiera o serie de sase spoturi scurte.
In plan tactic, un moment important a fost Cupa Mondiala de fotbal din America din 1994. Pepsi era sponsorul echipei nationale si ca sa contracaram asta, legand Romania de sponsorizarea globala, l-am cooptat pe Hagi, o alta premiera, sa reprezinte imaginea Coca-Cola. Campania promotionala a crescut masiv vanzarile acelui trimestru. Oamenii dezlipeau posterele cu Hagi din magazine ca sa le aiba amintire, ba chiar le „imprumutau” pe cele mari de pe camioane, iesind cu ele in strada dupa meciurile memorabile ale echipei. Intr-un research post-campanie, peste 70% din intervievati indicau Coca-Cola drept sponsorul echipei nationale. Actiunile muzicale au continuat cu mega-concertul Rod Stewart-Eros Ramazzotti-Joe Cocker, cu o audienta extraordinara. Concertul fusese precedat de o promotie cu rezultate nemaintalnite nici pana atunci, nici dupa, nici in alta tara. Peste 1.2 milioane plicuri trimise au dat peste cap activitatea micului oficiu postal ales ca gazda.
Despartirea. Tranzitia
In 1995, Romania ajunsese in top 5 tari Coca-Cola in lume, ca ritm de dezvoltare. Roberto Goizueta, presedintele Coca-Cola la acea vreme, ne vizitase de doua ori, iar cel actual, Muhtar Kent, atunci presedintele diviziei, venea des la Bucuresti. Dupa anii de entuziasm in care echipa romana contribuise alaturi de imbuteliatori la acest succes, fara multe indicatii din afara (in ce ma priveste, prima campanie de marketing internationala „tradusa” aici, a venit abia cu Olimpiada din 1996), compania a decis ca etapa urmatoare necesita alte resurse. Decizia era corecta, business-ul capatase masa critica si trebuia desfasurat pe alte coordonate. Dar modalitatea de rezolvare a fost nefericita, nu au sprijinit echipa aceea bine pregatita si sudata in evolutia cu succes spre nivelul urmator, ci au trimis doi manageri din afara, cu o pregatire sumara si o slaba cunoastere a pietei si culturii locale, pentru a executa managementul schimbarii. Niste amatori. Rezultatele acelui management indoielnic au fost dezastruoase. Spiritul de echipa s-a destramat, apoi si echipa de vis. Pe la mijlocul lui 1996, fusesem promovat Customer Activation Manager, considerandu-se ca am experienta necesara abordarii unui alt domeniu de pionierat, managementul clientilor internationali. Luand partea buna a lucrurilor, a fost o experienta profesionala care mi-a folosit mult mai tarziu. Am lucrat si pentru infiintarea Asociatiei Nationale a Bauturilor Racoritoare, devenind membru fondator al acestei organizatii profesionale, al carui presedinte aveam sa fiu ales mai tarziu. Dar atmosfera de lucru se deteriora continuu. Am demisionat cu tristete chiar in ziua in care implineam 4 ani in companie. In urmatorii doi ani, Coca-Cola a pierdut vreo 25 puncte market share, si chiar primul loc, ce-i drept si datorita scaderii puterii de cumparare a consumatorului, ce a produs in acei ani o orientare spre produse locale.
Nu am ajuns la Pepsi imediat. Mi-am autoimpus cel putin 6 luni de „non-combat”, desi nu aveam o astfel de clauza in contract , in semn de respect pentru fosta companie si ce insemnase pentru mine. Am devenit Sales & Marketing Manager Romania – Bulgaria pentru o companie nordica. Intermezzo-ul a fost salutar, asezandu-mi gandurile, deschizand un alt nivel profesional si prefigurand inceputul evolutiei internationale.
Intrarea mea in sistemul Pepsi e o alta intamplare cu iz anecdotic. Prin august ‘97, vad un anunt, QAB cauta sales manager pentru Constanta. Jobul nu ma atragea, nici eventualitatea relocarii, dar mi-am zis ca ar fi momentul sa le aduc aminte ca exist. Agentia de recrutare m-a sunat in mai putin de o ora de la trimiterea CV-ului: „Interviu maine dimineata cu directorul general de la imbuteliator”. Eu de fapt tinteam pozitia nationala de marketing, aflata deasupra acelui director, dar intrasem in hora...am acceptat. O ora mai tarziu, iar telefonul: „Nu te mai duci la fabrica, CV-ul a ajuns la presedintele companiei, te intalnesti cu el”. Presedintele interimar al QAB la acea vreme era un american cu o lunga cariera in Pepsi Americas. Citise CV-ul meu atat direct, cat si printre randuri. Am petrecut impreuna mai mult de patru ore, m-a descusut pe toate partile, apoi a concluzionat: „banuiesc ca n-ai venit pentru jobul din Constanta, am ceva mai potrivit, vrei sa devii „my” Marketing Vice-President?” Wow ! Ce-ati fi raspuns in locul meu? Fiindca era deja joi, am inceput noul job abia luni. Deveneam singurul VP roman intr-o vreme cu multi expati la primele doua niveluri. Asa a inceput aventura mea de noua ani cu Pepsi.
Perioada era tumultoasa si mai putin fasta pentru brandurile multinationalelor, afectate de puterea scazuta de cumparare. Pepsi pierdea market share, volume de vanzari, distributie si bani. Structura portfolio-ului, a ambalajelor si a sistemului de distributie, capacitatile de productie, erau neadecvate noilor realitati. Dar perioada mea de VP Marketing la QAB a fost inceputul relatiei cu niste oameni de mare valoare, alaturi de care mai tarziu am obtinut atatea satisfactii profesionale. Am refacut planurile de marketing pentru toate brandurile, am initiat segmentarea canalelor de trade, am dezvoltat o promotie Prigat si lansarea Power Horse, energy drink distribuit de QAB atunci. Lansarea primului Alco-Pop din Romania a fost un esec, deoarece ignorand pozitionarea, cineva s-a gandit sa il re-pretuiasca premium, provocand un conflict cu perceptia consumatorului. Cu putin inainte de a pleca la PepsiCo, am propus conducerii un tanar cu potential, din vanzari, pentru pozitia de brand manager. Mai tarziu a devenit directorul de marketing al companiei.
Renasterea
La inceputul carierei imi stabilisem un obiectiv ce parea utopic - sa devin marketing manager de nivel international in 5 ani. Am reusit sa-l ating, dar cu noua mea companie, PepsiCo. In ’97, relatia QAB cu biroul PepsiCo era neproductiva. La un moment dat chiar, acel birou devenise nefunctional, ramanand doar cu personal administrativ. Fusesem astfel nevoit sa dezvolt o relatie directa cu departamentul de marketing al PepsiCo Europe. Am lucrat impreuna, m-au testat, au urmat multiple interviuri, dupa care a venit propunerea. Mi-au cerut insa sa obtin acordul actionarilor QAB, Eli Davidai si Aviad Meitar, intre timp reveniti in conducerea executiva. Intelegand ca prezenta mea de partea cealalta a business-ului ar putea ajuta la restabilirea relatiilor normale intre QAB si PepsiCo, au fost de acord. Cred ca a fost o decizie inteleapta avand in vedere dezvoltarea ulterioara. Asa am devenit Marketing Manager PepsiCo pentru Romania, Bulgaria, Moldova si tarile din fosta Yugoslavie. Viata mea s-a schimbat brusc, “I got rythm, baby”. Cu opt tari pe agenda de lucru, in anul acela am calatorit cu masina peste 100,000 km, asta dupa ce ma saturasem de avioane. Am inceput cu analiza situatiei, cu revizuirea sistemului informational de marketing si a procedurilor, si cu reorganizarea suportului agentiilor de advertising si de research. Apoi, l-am convins pe fostul meu coleg Ion Josceanu sa mi se alature. Stiu ca n-a fost frumos din partea mea, dar... vineri si-a anuntat demisia si a plecat in concediu, luni era Operations Manager la PepsiCo. Ion a avut un rol crucial in ridicarea nivelului zonei din punct de vedere al calitatii productiei, produselor si ambalajelor, si in general in ridicarea capabilitatii imbuteliatorilor pe toata partea de supply chain.
O parte a strategiei de marketing revizuite a fost comuna celor opt tari, plecand de la ideea de identitate internationala a brandului si de unificare a look-ului ambalajelor. Am muncit mai bine de un an la modernizarea si unificarea graficii, facand trecerea la designul Globe in toate tarile. Nu vreti sa stiti cum arata inainte in Bulgaria sticla de 0.25 L preluata din era comunista! Am activat platforma internationala de fotbal, pentru cresterea indicatorilor de awareness, Beckham tocmai incepea sa devina cunoscut. Dar intre tari erau diferente de dimensiune a business-ului, de portfolio, de route-to-market, de unde si necesitatea unei abordari diferentiate. Am relansat Pepsi Max si Mirinda in Croatia, initiind promotii de sarbatori si programe horeca pe Coasta Dalmatiei. In Macedonia am desfasurat promotii care au crescut vanzarile cu peste 50%, urmarind realizarea unui volum critic si obtinerea de spatii mai mari in magazine. In Bulgaria primii pasi au fost facuti in directia optimizarii structurii si designului ambalajelor, crearii de promotii de volum si lansarii Pepsi Light.
In Romania, preocuparea majora in ‘98-‘99 era stavilirea declinului Pepsi. Primul pilon al strategiei, in acea perioada a puterii scazute de cumparare, a constat in tactici de pret. Amintesc trei, toate premiere in domeniu: pretul recomandat pe eticheta, utilizarea sticlei de 2.5 L la pret de 2 L si faimoasa promotie Pepsi + Perla. Ideea originala a plecat de la Eli Davidai, dar aveam nevoie de o solutie financiara, nu e simplu sa dai cadou o sticla de apa minerala. Am gasit solutia si momentul a fost unul de cotitura pozitiva in relatia mea cu el. Am o stima deosebita pentru Eli, un tip direct si cu suflet mare, uneori aparent arogant, dar cu calitati extraordinare de lider, cu un simt innascut al pietei si mai ales al detaliilor financiare, dublat de talentul de negociator, dur si eficient. Pentru mine relatia asta a fost cruciala, Eli fiind sufletul acelei organizatii care avea sa implementeze in piata strategii de marketing complexe si uneori „nerezonabile”. Promotia Pepsi + Perla a fost primul pas, contribuind la stoparea declinului de trei ani si la ajustarea curbei sezonalitatii. Oamenii din industrie stiu cat de important este pentru un imbuteliator sa echilibreze incasarile din vanzari de-a lungul anului, mai ales cand majoritatea investitiilor in marketing si piata se fac inainte de sezon. Promotia a fost reluata apoi 5 ani la rand, fara raspuns relevant din partea competitiei.
La inceputul anului 2000, am fost promovat Franchise Manager pentru Romania, Bulgaria si Moldova. Aria geografica s-a restrans, dar cea a responsabilitatilor s-a extins mult. Pozitia de Franchise Manager avea ca responsabilitate principala coordonarea strategiei PepsiCo in pietele respective, impulsionarea vanzarilor, a cotei de piata si a profitului generat de vanzarile de concentrat catre imbuteliatori (care implica volumul vanzarilor de soft-drinks ale acestora), optimizarea relatiei PepsiCo cu imbuteliatorii francizati si alinierea lor la strategiile internationale, elaborarea comuna a planurilor anuale si strategice, contributia la cresterea capabilitatilor organizatiilor locale, managementul relatiei cu clientii internationali ai PepsiCo, si desigur, in calitate de brand owner, responsabilitatea asupra intregii strategii de marketing a brandurilor PepsiCo. Se mai adaugau la acestea managementul biroului local si reprezentarea companiei si a brandurilor, external affairs.
Dar promovarea mea n-a fost insotita de acoperirea functiei precedente, de aceea am fost nevoit sa cumulez si aceasta functie, in cele trei tari, ce-i drept cu mare placere, marketing-ul ramanand preocuparea mea de baza. Ulterior titulatura Franchise & Marketing Manager a fost admisa oficial in companie, eu fiind unicul caz in Europa. Am beneficiat de o dezvoltare profesionala complexa si de implicarea in toate aspectele business-ului si in toate training-urile dedicate celor doua arii profesionale. Ulterior s-a adaugat si managementul contractelor cu clientii internationali ai PepsiCo, serviti de QAB. A nu se intelege totusi ca primeam trei salarii!
Dupa stoparea declinului, in urma unei masive restructurari, QAB a inceput sa ridice stacheta, devenind cu timpul o organizatie tot mai solida si mai patrunsa de ideea succesului. Asta a contat foarte mult, pentru ca orice viziune sau strategie se bazeaza in cea mai mare masura pe organizatia care o transpune in realitate. Anca Podoleanu, HR, a avut o contributie fundamentala la aceasta schimbare a culturii organizationale si la cimentarea unei „prime linii” de manageri care adunau impreuna peste 100 de ani de experienta in QAB: Ioan Bucurescu, Chris Christodoulakis, Eusediu Margasoiu, Mihai Matyas, Marius Onea, Valeriu Precup, Florin Radulescu, Leon Schachar, Oded Schwartz. As adauga aici pe Cristi Mucichescu si Carmen Vasile, impreuna cu echipa de la Graffiti-BBDO, care au fost parte a povestii de succes in toti anii astia.
Quod Erat Demonstrandum
Strategia cresterii a avut trei directii majore, date de ecuatia valorii: cresterea valorii brandurilor, dezvoltarea distributiei si corelarea pretului produselor. Ecuatia mentionata spune – simplific mult – ca valoarea perceputa de catre consumator a unui produs este direct proportionala cu imaginea brandului si cu gradul de penetrare a produsului in piata si invers proportionala cu pretul produsului. Plecand de la aceste consideratii teoretice, am identificat si urmarit caile de crestere a numaratorului, si de scadere a numitorului fractiei. Cu o permanenta consultare in ambele sensuri, echipa QAB s-a concentrat pe strategiile de distributie si comerciale, in vreme ce rolul meu primar a fost coordonarea strategiei de marketing necesare optimizarii portfolio-ului si cresterii brand equity. Cunosteam bine brandul Coca-Cola, multidimensional, adresand un target complex si variat. Greu de construit o pozitionare similara in Romania pentru Pepsi, cand pleci de la indicatori de imagine scazuti si un handicap de market share de 1 la 5. Culmea, existau oameni chiar in propria ograda, neconvinsi pe deplin ca Pepsi este un produs cola ! La situatia asta neobisnuita contribuise fenomenul descris anterior, de transformare a brandului intr-un substantiv comun. Unii consumatori cereau „o cola” daca voiau Coca-Cola, sau „un pepsi”, daca doreau Pepsi-Cola. De aceea, vreo doi ani, orice comunicare a unui produs sub brandul Pepsi, se incheia usor malitios cu fraza james-bondiana „Un produs Cola. Pepsi-Cola.”
Ideea de la care am plecat in reconstructia brandului Pepsi a fost simpla in esenta– crearea unui brand complex, umbrela, cu componente adaugate treptat, care sa adreseze diferite zone ale targetului cu pozitionari diferite. Aceasta gandire multi-brand a reprezentat particularitatea locala fata de alte tari si unul din motoarele cresterii. Am testat directia asta prima data in 2001, adaugand Pepsi Light langa Pepsi Max. Au fost rezerve mari la vremea aceea, erau considerate produse echivalente si se credea ca singurul rezultat ar fi canibalizarea. Am reusit sa conving ca o pozitionare diferita ar putea crea complementaritate. In primul an, a existat intr-adevar o canibalizare in limite normale, dar cresterea totala a fost de 80%. Cresterea a fost sprijinita ulterior de Pepsi Twist Light, iar in 2006 produsele Pepsi-Cola no-sugar conduceau detasat segmentul. Ulterior, aceasta pozitionare dual-complementara in no-sugar cola a fost acceptata si preluata de alte tari. Ironia este ca in ultima vreme se poate observa o complementaritate similara intre Coke Zero si Light, in vreme ce Pepsi pare s-o fi parasit.
Pepsi Twist a fost momentul crucial al acelei strategii. Lansat printr-o campanie simpla si Effie-cienta, creata integral cu ajutorul Graffiti-BBDO, „gustul Pepsi-Cola, cu un strop de lamaie” a fost imediat asimilat de consumatorii romani, confirmand strategia si descatusand dezvoltarea brandului Pepsi. Vanzarile au fost peste asteptari, iar canibalizarea nesemnificativa. Twist a continuat sa creasca, ani la rand Romania ocupand locul 1 in Europa si 3 in lume in vanzari absolute. Coca-Cola a replicat cu Vanilla, dar fara mare succes. Ca suport tactic, aducand mereu noutati consumatorilor si trade-ului si ocupand spatiu suplimentar in magazine, am folosit produse in-out: Pepsi Blue, Gold, Capuccino, etc. Multi au considerat Pepsi Blue un esec retras dupa cateva saptamani. Nimic mai fals, a fost o „editie limitata”, o arma tactica pentru un sezon, cu obiectiv principal spargerea paradigmei istorice „mosu’ este rosu”. Executia remarcabila in piata a QAB, a facut acel Craciun albastru, iar curiozitatea consumatorilor a impins vanzarile mult peste cifrele planificate initial.
Treptat, marketingul brandului Pepsi a devenit unul de 360°, elemente complexe de ATL, BTL, PR si new media sustinand o agenda de evenimente aproape zilnica. Inovatia produselor a fost sustinuta de inovatia formei si graficii ambalajelor si de platformele internationale de fotbal si muzica, bine primite de consumatori. Am ocupat spatiul publicitar pe MTV Romania, un post cheie pentru targetul principal, dar si stadioanele de fotbal si statiile TV de sport, unde Pepsi era legat de mai toate transmisiile relevante de meciuri. Asa s-a scris istoria: 6 ani la rand, o crestere medie anuala de 40% a volumului de vanzari si o accelerare a indicatorilor de brand din faza de „awareness” pana la cele de preferinta si apoi loialitate, ambele dezvoltari, unice in sistemul Pepsi. Desigur, nimic din toate acestea nu s-ar fi intamplat fara cresterea fantastica a QAB in domeniul operational, al distributiei si al executiei in piata, rasplatita cu cele doua clasificari pe primul loc in Europa si cu locul intai in lume la categoria „Imbuteliatorul anului”. In trimestrul I 2006, Pepsi a obtinut performanta istorica de a prelua conducerea segmentului. Chiar daca temporara, aceasta performanta unica ramane, confirmand justetea strategiei.
In paralel, am reconstruit pozitia PepsiCo in segmentul lemon-lime, ce continea initial doar Seven-UP, un brand multa vreme nesustinut de marketing. Neavand inca „munitie” destula pentru o re-lansare eficienta, am folosit initial promotii tactice cu agentul 007 (vad ca un alt brand reia acum personajul) si am decis lansarea Mountain Dew. MD e un produs aparte, singura bautura racoritoare cu aroma de lamaie si continut de cofeina, atasat segmentului lemon-lime doar prin afinitate. Campania de lansare a fost o combinatie de spoturi-soc si coborare a brandului in strada, in targetul adolescent non-conformist, cu stickere, graffiti, concerte hip-hop si sporturi extreme. A devenit de altfel „best practice” in Europa. MD a mers destul de bine de la inceput, dar da roade cu adevarat abia acum, e un brand care necesita timp pentru crestere. Reactia Coca-Cola a fost cumva neasteptata, Sprite fiind reorientat rapid spre o pozitionare anti-MD. Brandul 7-UP capata astfel o oportunitate neasteptata, un camp mai larg de exprimare. L-am dus spre un target usor mai sus ca varsta, mai elevat, adresabil cu mesaje de un umor intelectualizat si cu sponsorizari in zona Buena Vista Social Club. Au contribuit si intoarcerea simpaticului caracter Fido-Dido si mesajul „bautura racoritoare lemon-lime originala, de la 1929”, care consemna o realitate istorica. Am adaugat 7-UP Light, esential pentru target, si racorosul 7-UP Ice pe timpul verii.
Au fost multe alte componente ale strategiei, in primii ani dezvoltarea liniei Mirinda, apoi regandirea Mirinda ca produs si strategie (produsul nou este in piata abia acum), si intrarea in zona necarbonatate, cu Lipton Ice Tea si Gatorade. Toate, puncte cheie in optimizarea portfolio-ului de produse PepsiCo.
Cateva cuvinte despre Bulgaria, o piata mai mica, dar dificila, datorita unui trade mai complicat si presiunii brandurilor locale ieftine. Diferenta de pret intre produsele Pepsi/Coke si cele locale era de 3 la 1, ceea ce la un moment dat mi-a produs o revelatie simpla, cu urmari in strategia de marketing: puteam considera doua piete de consum diferite, greu de crezut ca puteau fi atrasi consumatori dintr-o parte in alta. De aceea, am considerat ca singura sursa de crestere rivalul Coca-Cola. Nu intru in amanunte, e vorba de lupta pentru share-of-voice si castigarea punctelor de vanzare de multe ori exclusive in Bulgaria, de contributia la reorganizarea departamentului de vanzari, iar la nivelul brandurilor, de o strategie similara Romaniei, dar cu mai putine componente. Rezultatele au fost interesante si acolo, dublarea volumului de vanzari si indexul indicatorilor de brand de la 0.3 la 0.7 fata de competitie, dar s-au pierdut din pacate dupa ce am plecat, din diverse motive.
Pentru strategie, campanii si rezultate am primit an de an premii importante in cadrul organizatiei de marketing a PepsiCo Europe, bauturi racoritoare. Cele mai multe au fost premii individuale, dar ma folosesc de acest prilej, ca si atunci, sa le dedic echipelor multidisciplinare din PepsiCo International care au sustinut performantele respective, si echipelor celor doi imbuteliatori, care au transpus in viata si in piata ideile de marketing. Fara acestia, nici o performanta n-ar fi fost posibila. Le-am primit cu mandrie, deoarece numele Romaniei era tot mai des auzit si impunea respect. Eram membru al Marketing Leadership Team Europe, invitat in echipe „task-force” internationale si cuvantul meu capatase greutate. Colegi din tari cu traditie in marketing imi cereau parerea si preluau in campaniile lor unele idei, amintindu-mi de o zi de noiembrie 1992 cand recunoscusem timid: „stiti, eu marketing nu prea cunosc”.
A doua despartire. Un nou inceput
Vechiul meu vis nascut cu zece ani in urma s-a implinit la inceputul 2006. Reusisem sa demonstrez ce era de demonstrat. Acela a fost momentul de decizie, dar ideea se conturase cu luni inainte. A fost un complex de factori, greu de spus ce a predominat. Poate intuitia ca acel moment istoric este sfarsitul visului si tentatia de a iesi din scena intr-un astfel de moment, poate nevoia de schimbare, poate stressul si oboseala acumulata in atatia ani de goana dupa performanta si nevoia de a echilibra viata personala cu cea profesionala. Am avut si nemultumiri legate de status-quo-ul carierei si neclaritatea perspectivei, de dorinta mea neimplinita de a lucra in alta tara, sau de atmosfera neprincipiala creata de unii colaboratori la un moment dat. Pe scurt, sosise vremea unui bilant personal si a cautarii unor noi orizonturi. Am avut discutii de tatonare cu compania in lunile dinainte, ajungand in final la un acord. O astfel de decizie, dupa aproape noua ani in companie, se ia cu responsabilitate, putand deregla sistemul, si se ia in acord cu compania, nu prin demisie, pentru ca demisia presupune o renuntare la drepturi. Perioadele Coca-Cola si PepsiCo, diferite ca epoca si continut, au reprezentat pentru mine experiente de viata si profesionale foarte dense. Am avut sansa in primul rand sa acumulez o pregatire complexa, si teoretica si practica, in doua dintre cele mai bune companii din lume in acest sens, lucrand cu echipe multidisciplinare si multiculturale, si cu branduri cunoscute. Am avut sansa sa coordonez lansarea si promovarea a nu mai putin de 38 bauturi racoritoare in Romania si in tarile din jur. Pentru cinci ani consecutivi am avut onoarea de a fi ales de catre breasla, Presedintele Asociatiei Nationale a Bauturilor Racoritoare din Romania. Am primit premii importante de marketing. Am reusit fie si pentru o clipa, sa duc un brand la egalitate cu brandul cel mai cunoscut in lume. Poate un marketer visa mai mult? Eu zic ca da, una din lectiile invatate de fiecare data este ca orice sfarsit este un nou inceput.
Am invatat in ambele situatii, desi in conditii diferite si cu concluzii diferite, valoarea relatiilor umane, a roului echipei in obtinerea unui succes sau dimpotriva in anularea lui. Am invatat ca orice strategie de succes in domeniul FMCG trebuie sa aiba drept centru focal consumatorul, cu perceptiile, dorintele si necesitatile lui, deoarece doar perceptia consumatorului da valoare brandului, de aceea pozitionarea corecta catre acesta este punctul de plecare. Am mai invatat ca deciziile trebuie bazate pe date concrete, analizate cu grija, si mai putin pe pareri personale, desi continui sa cred ca in marketing intuitia, gandirea out-of-the-box si viziunea joaca un rol hotarator si poate face diferenta.
Consultanta in management reprezenta o directie logica in cazul meu, dupa mai bine de 15 ani de experienta dobandita in zona de strategie marketing si vanzari, putand oferi solutii adecvate potentialilor clienti. Pe de alta parte este o directie buna prin prisma obiectivului personal de optimizare a raportului viata profesionala – viata privata. Nu am exclus definitiv posibilitatea intoarcerii in management, inca ma intereseaza doua directii, un job in strainatate, care sa-mi satisfaca necesitatea experientiala a relocarii, sau un challenge solid cu obiective clare de performanta si implicand equity.
In aceasta faza, compania de consultanta IBBL Associates este gandita intr-o structura flexibila, virtuala, atragand resurse (associates) doar cand e nevoie. Obiectul principal de activitate este legat de pietele din aceasta regiune, de FMCG si strategii de marketing si vanzari, de recrutare, training si capability building in aceste domenii. Integrand aceste aspecte, m-am ocupat in ultima vreme si de due diligence pe partea comerciala pentru proiectele unor investitori straini. Website-ul va fi accesibil in curand, veti putea afla de acolo mai multe amanunte despre activitate si despre alte proiecte.
Vorbind de consultanta in management, sunt incantat de varietatea oportunitatilor care apar in domeniu. Clientii mei de pana acum au fost mai ales companii straine interesate in pietele din zona. Am fost cooptat de curand in doua prestigioase retele internationale de experti. Se pare ca munca mea e mai cunoscuta in international decat pe plan local! Probabil este vorba si de importanta deosebita acordata consultantei de catre firmele straine. Dar mi-as dori foarte mult sa lucrez cu companii romanesti care urmaresc performante relevante in piata, si se afla fie la inceputul evolutiei, fie intr-un stadiu care necesita reevaluarea si optimizarea strategiilor de marketing si vanzari pentru a rezista competitiei crescande de dupa aderare, fie in faza extinderii pe alte piete.
