Cum s-a facut marketing la Pepsi si Coca-Cola, in Romania postcomunista

Strategia cresterii a avut trei directii majore, date de ecuatia valorii: cresterea valorii brandurilor, dezvoltarea distributiei si corelarea pretului produselor. Ecuatia mentionata spune – simplific mult – ca valoarea perceputa de catre consumator a unui produs este direct proportionala cu imaginea brandului si cu gradul de penetrare a produsului in piata si invers proportionala cu pretul produsului. Plecand de la aceste consideratii teoretice, am identificat si urmarit caile de crestere a numaratorului, si de scadere a numitorului fractiei. Cu o permanenta consultare in ambele sensuri, echipa QAB s-a concentrat pe strategiile de distributie si comerciale, in vreme ce rolul meu primar a fost coordonarea strategiei de marketing necesare optimizarii portfolio-ului si cresterii brand equity.

Cunosteam bine brandul Coca-Cola, multidimensional, adresand un target complex si variat. Greu de construit o pozitionare similara in Romania pentru Pepsi, cand pleci de la indicatori de imagine scazuti si un handicap de market share de 1 la 5. Culmea, existau oameni chiar in propria ograda, neconvinsi pe deplin ca Pepsi este un produs cola ! La situatia asta neobisnuita contribuise fenomenul descris anterior, de transformare a brandului intr-un substantiv comun. Unii consumatori cereau „o cola” daca voiau Coca-Cola, sau „un pepsi”, daca doreau Pepsi-Cola. De aceea, vreo doi ani, orice comunicare a unui produs sub brandul Pepsi, se incheia usor malitios cu fraza james-bondiana „Un produs Cola. Pepsi-Cola.”

Ideea de la care am plecat in reconstructia brandului Pepsi a fost simpla in esenta– crearea unui brand complex, umbrela, cu componente adaugate treptat, care sa adreseze diferite zone ale targetului cu pozitionari diferite. Aceasta gandire multi-brand a reprezentat particularitatea locala fata de alte tari si unul din motoarele cresterii. Am testat directia asta prima data in 2001, adaugand Pepsi Light langa Pepsi Max. Au fost rezerve mari la vremea aceea, erau considerate produse echivalente si se credea ca singurul rezultat ar fi canibalizarea. Am reusit sa conving ca o pozitionare diferita ar putea crea complementaritate. In primul an, a existat intr-adevar o canibalizare in limite normale, dar cresterea totala a fost de 80%. Cresterea a fost sprijinita ulterior de Pepsi Twist Light, iar in 2006 produsele Pepsi-Cola no-sugar conduceau detasat segmentul. Ulterior, aceasta pozitionare dual-complementara in no-sugar cola a fost acceptata si preluata de alte tari. Ironia este ca in ultima vreme se poate observa o complementaritate similara intre Coke Zero si Light, in vreme ce Pepsi pare s-o fi parasit.

Pepsi Twist a fost momentul crucial al acelei strategii. Lansat printr-o campanie simpla si Effie-cienta, creata integral cu ajutorul Graffiti-BBDO, „gustul Pepsi-Cola, cu un strop de lamaie” a fost imediat asimilat de consumatorii romani, confirmand strategia si descatusand dezvoltarea brandului Pepsi. Vanzarile au fost peste asteptari, iar canibalizarea nesemnificativa. Twist a continuat sa creasca, ani la rand Romania ocupand locul 1 in Europa si 3 in lume in vanzari absolute. Coca-Cola a replicat cu Vanilla, dar fara mare succes. Ca suport tactic, aducand mereu noutati consumatorilor si trade-ului si ocupand spatiu suplimentar in magazine, am folosit produse in-out: Pepsi Blue, Gold, Capuccino, etc. Multi au considerat Pepsi Blue un esec retras dupa cateva saptamani. Nimic mai fals, a fost o „editie limitata”, o arma tactica pentru un sezon, cu obiectiv principal spargerea paradigmei istorice „mosu’ este rosu”. Executia remarcabila in piata a QAB, a facut acel Craciun albastru, iar curiozitatea consumatorilor a impins vanzarile mult peste cifrele planificate initial.

Treptat, marketingul brandului Pepsi a devenit unul de 360°, elemente complexe de ATL, BTL, PR si new media sustinand o agenda de evenimente aproape zilnica. Inovatia produselor a fost sustinuta de inovatia formei si graficii ambalajelor si de platformele internationale de fotbal si muzica, bine primite de consumatori. Am ocupat spatiul publicitar pe MTV Romania, un post cheie pentru targetul principal, dar si stadioanele de fotbal si statiile TV de sport, unde Pepsi era legat de mai toate transmisiile relevante de meciuri. Asa s-a scris istoria: 6 ani la rand, o crestere medie anuala de 40% a volumului de vanzari si o accelerare a indicatorilor de brand din faza de „awareness” pana la cele de preferinta si apoi loialitate, ambele dezvoltari, unice in sistemul Pepsi. Desigur, nimic din toate acestea nu s-ar fi intamplat fara cresterea fantastica a QAB in domeniul operational, al distributiei si al executiei in piata, rasplatita cu cele doua clasificari pe primul loc in Europa si cu locul intai in lume la categoria „Imbuteliatorul anului”. In trimestrul I 2006, Pepsi a obtinut performanta istorica de a prelua conducerea segmentului. Chiar daca temporara, aceasta performanta unica ramane, confirmand justetea strategiei.

In paralel, am reconstruit pozitia PepsiCo in segmentul lemon-lime, ce continea initial doar Seven-UP, un brand multa vreme nesustinut de marketing. Neavand inca „munitie” destula pentru o re-lansare eficienta, am folosit initial promotii tactice cu agentul 007 (vad ca un alt brand reia acum personajul) si am decis lansarea Mountain Dew. MD e un produs aparte, singura bautura racoritoare cu aroma de lamaie si continut de cofeina, atasat segmentului lemon-lime doar prin afinitate. Campania de lansare a fost o combinatie de spoturi-soc si coborare a brandului in strada, in targetul adolescent non-conformist, cu stickere, graffiti, concerte hip-hop si sporturi extreme. A devenit de altfel „best practice” in Europa. MD a mers destul de bine de la inceput, dar da roade cu adevarat abia acum, e un brand care necesita timp pentru crestere. Reactia Coca-Cola a fost cumva neasteptata, Sprite fiind reorientat rapid spre o pozitionare anti-MD. Brandul 7-UP capata astfel o oportunitate neasteptata, un camp mai larg de exprimare. L-am dus spre un target usor mai sus ca varsta, mai elevat, adresabil cu mesaje de un umor intelectualizat si cu sponsorizari in zona Buena Vista Social Club. Au contribuit si intoarcerea simpaticului caracter Fido-Dido si mesajul „bautura racoritoare lemon-lime originala, de la 1929”, care consemna o realitate istorica. Am adaugat 7-UP Light, esential pentru target, si racorosul 7-UP Ice pe timpul verii.

Au fost multe alte componente ale strategiei, in primii ani dezvoltarea liniei Mirinda, apoi regandirea Mirinda ca produs si strategie (produsul nou este in piata abia acum), si intrarea in zona necarbonatate, cu Lipton Ice Tea si Gatorade. Toate, puncte cheie in optimizarea portfolio-ului de produse PepsiCo.

Cateva cuvinte despre Bulgaria, o piata mai mica, dar dificila, datorita unui trade mai complicat si presiunii brandurilor locale ieftine. Diferenta de pret intre produsele Pepsi/Coke si cele locale era de 3 la 1, ceea ce la un moment dat mi-a produs o revelatie simpla, cu urmari in strategia de marketing: puteam considera doua piete de consum diferite, greu de crezut ca puteau fi atrasi consumatori dintr-o parte in alta. De aceea, am considerat ca singura sursa de crestere rivalul Coca-Cola. Nu intru in amanunte, e vorba de lupta pentru share-of-voice si castigarea punctelor de vanzare de multe ori exclusive in Bulgaria, de contributia la reorganizarea departamentului de vanzari, iar la nivelul brandurilor, de o strategie similara Romaniei, dar cu mai putine componente. Rezultatele au fost interesante si acolo, dublarea volumului de vanzari si indexul indicatorilor de brand de la 0.3 la 0.7 fata de competitie, dar s-au pierdut din pacate dupa ce am plecat, din diverse motive.

Pentru strategie, campanii si rezultate am primit an de an premii importante in cadrul organizatiei de marketing a PepsiCo Europe, bauturi racoritoare. Cele mai multe au fost premii individuale, dar ma folosesc de acest prilej, ca si atunci, sa le dedic echipelor multidisciplinare din PepsiCo International care au sustinut performantele respective, si echipelor celor doi imbuteliatori, care au transpus in viata si in piata ideile de marketing. Fara acestia, nici o performanta n-ar fi fost posibila. Le-am primit cu mandrie, deoarece numele Romaniei era tot mai des auzit si impunea respect. Eram membru al Marketing Leadership Team Europe, invitat in echipe „task-force” internationale si cuvantul meu capatase greutate. Colegi din tari cu traditie in marketing imi cereau parerea si preluau in campaniile lor unele idei, amintindu-mi de o zi de noiembrie 1992 cand recunoscusem timid: „stiti, eu marketing nu prea cunosc”.