Provocarile crizei
Care au fost cele mai importante probleme carora au trebuit sa le faca fata cei care raspund de forta de munca a angajatorilor, in primul an de criza economica?“Cele mai mari provocari au fost generate de caracterul imprevizibil al pietei si de dificultatea de a estima impactul real al crizei asupra companiei. Dupa cum se stie, piata constructiilor, in care compania noastra activeaza, a fost una dintre cele mai afectate de actuala criza”, spune Florin Tataru (foto), country HR manager al Ruukki Romania, filiala locala a grupului finlandez Rautaruukki, care activeaza in domeniul constructiilor.
Tataru s-a alaturat producatorului de constructii metalice in luna iunie a lui 2008, dupa ce vreme de peste doi ani coordonase activitatea de resurse umane ale companiei de panificatie Vel Pitar.
Astfel, el a fost nevoit sa coordoneze activitatile de HR al Ruukki Romania exact pe timp de criza.
La sfarsitul lunii martie, filiala locala a grupului finlandez avea 250-260 de angajati, cu circa 100 de salariati mai mult decat in momentul in care Tataru a venit in Ruukki Romania, la jumatatea anului trecut.
In prezent, Ruukki Romania are 205 angajati, modificarile de personal aparand pe mai multe nivele si departamente, de la productie la vanzari.
“Reducerea cifrei nu este rezultatul unei disponibilizari, ci optimizarea eficientei, realizata strict in baza performantelor fiecarui angajat. Fiind o companie care a recrutat masiv in anul anterior, cu multi membri noi, probabil ca ar fi suferit o ajustare similara si in conditii normale, ca sa spunem asa, in urma analizei performantelor dupa perioada de proba sau la primele evaluari de 6 luni sau un an”, explica Tataru.
O alta compania care a trebuit sa reduca personalul in perioada crizei este Lindab Romania, filiala locala a grupului suedez de constructii Lindab.
“Pentru organizatia noastra, a fost foarte dificila perioada octombrie-decembrie 2008, intrucat previziunile asupra evolutiei pietei materialelor de constructii si ipotezele emise de grup au impus restructurari de personal, care au vizat 30 de angajati”, spune Nicoleta Pantea, HR manager Lindab Romania.
In prezent, compania are 150 de angajati, fata de 186, cat avea la inceputul anului. Provocarea directorului de HR al companiei a constatat in evaluarea si selectia celor care urmau sa paraseasca organizatia, precum si asigurarea permanenta a celor ramasi ca isi vor pastra locul de munca sigur.
Sectorul constructiilor este unul dintre cele mai afectate domenii de criza financiara, companiile din industrie raportand scaderi cu zeci de procente ale afacerilor in primul semestru al anului.
Reduceri naturale, nu concedieri
Ca si constructiile, sectorul financiar a fost foarte afectat de turbulentele economice, bancile de pe piata locala fiind nevoite sa-si tempereze extinderea la nivel regional. Cetelem Romania, companie care ofera credite de consum, si-a redus numarul angajatilor, de la 868 in ianuarie la 805 la sfarsitul lunii august.
“Reducerea a fost naturala. Diferenta dintre personalul actual si cel de la inceputul anului o reprezinta angajatii care au ales sa plece, fara sa efectuam disponibilizari colective”, afirma Irina Stoian, HR manager Cetelem Romania.
Pentru ca reducerea de personal, coroborata cu vestile privind efectele crizei, sa nu afecteze personalul intern, conducerea Cetelem Romania a comunicat permanent cu angajatii.
“Am controlat foarte bine acest proces de comunicare interna si o facem in continuare, evitand astfel deformarea realitatii cu care ne confruntam. Informam periodic angajatii despre diversele aspecte si, in final, despre rezultatele obtinute, pentru a ramane absolut transparenti in deciziile care se pot lua astfel fara sa mai surprinda”, spune Stoian.
Un bun proces de comunicare derulat in interiorul organizatiei poate compensa nu doar zvonurile externe, ci si reducerile bugetelor de training, sau, de ce nu, inghetarea salariilor.
“In situatii-limita, iti dai seama ca poti supravietui si cu resurse mult diminuate. Bineinteles ca niciun manager de HR nu-si va dori vreodata ca bugetul de training sa fie redus. Dar cred ca se pot gasi solutii creative pentru a le asigura in continuare angajatilor suport in pregatirea lor personala si profesionala. Spre exemplu, poti apela mai degraba la specialistii din interior, cu experienta foarte mare, care ii pot invata pe colegii mai noi diverse metode de lucru”, afirma Nicoleta Pantea (foto), directorul de resurse umane al Lindab Romania.
De asemenea, pe timp de criza, este foarte important ca seful departamentului de resurse umane sa aiba sustinerea celorlalti componenti ai echipei manageriale.
“In Ruukki, ceea ce se intampla in companie este raspunderea intregii echipe manageriale. Iar managerul de resurse umane este parte a acestei echipe, fiind si membru al boardului. Astfel, masurile de reducere a costurilor au fost decise in sedintele de board si au fost asumate de catre toti managerii”, subliniaza Tataru.
Ruukki Romania nu a redus salariile angajatilor sau pachetele de beneficii ale acestora, ci a cautat sa taie altfel costurile cu resursele umane. Prin urmare, sefii companiei au analizat mai atent oportunitatea deplasarilor in strainatate in raport cu folosirea la capacitatea maxima a platformelor IT deja implementate.
Cum depaseste directorul de HR criza?
Care sunt atuurile pe care trebuie sa le scoata din joben directorii de resurse umane pentru a rezista in continuare pe timp de criza? “Un director de HR trebuie sa dea dovada de realism, sa faca echipa cu managementul companiei si impreuna sa evalueze riscurile si impactul asupra fortei de munca”, mentioneaza Pantea, de la Lindab Romania.
De asemenea, seful unui departament de resurse umane trebuie sa-si ajusteze politicile de HR in acord cu evolutiile pietei, dar si sa pregateasca organizatia pentru cresterea care va urma dupa iesirea din criza, crede Tataru.
“Este un moment bun pentru intarirea companiei cu manageri/specialisti valorosi, precum si pentru investitii bine tintite in trainingul angajatilor. Sigur, nu toate companiile isi pot permite in acest moment sa deblocheze fonduri pentru astfel de activitati, insa acolo unde acest lucru este posibil, acum este un moment foarte bun”, spune directorul de resurse umane al Ruukki Romania.
El adauga ca, de al inceputul crizei, directorii de resurse umane au avut suficient de mult timp pentru a lua cele mai bune masuri in organizatiile din care fac parte, care sa fie vizibile atat pe termen scurt, cat si pe termen lung.
“Este important sa gasesti acel echilibru optim, prin care o masura iti va aduce o reducere de costuri, fara a pune in pericol dezvoltarea ulterioara a companiei. Sunt convins ca nu toti au gasit acest echilibru", afirma Tataru.
Mutarile importante ale crizei
Recesiunea economica a generat si cateva mutari importante la nivelul directorilor de resurse umane de pe piata locala. Cea mai rasunatoare schimbare a fost trecerea lui Florin Petrescu, fostul director de Citibank Romania, la conducerea biroului din Londra al institutiei financiare.
Petrescu ocupa pozitia de regional HR business partener pentru regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa), pe segmentul de consumer banking.
In locul sau, la conducerea operatiunilor din Romania ale Citibank, a fost numita Carmen Maftei, fost manager de compensatii si beneficii in cadrul companiei.
Totodata, Edward Dumitrescu, 30 de ani, fost director de resurse umane al lantului de farmacii Remedio, ocupa incepand cu 1 decembrie 2008 functia de HR manager la Petrom, cel mai mare angajator privat din economie.
Din noua pozitie, Dumitrescu este subordonat direct directorului de resurse umane al companiei.
Tendinta: Managerii romani de HR din banking, promovati la nivel de grup
