Folosit in discipline ca psihologie, ecologie sau inginerie, rezilienta este un termen care, in ultimii ani, se foloseste din ce in ce mai mult in legatura cu succesul unei organizatii. Rezilienta organizationala poate fi definita ca abilitatea de recuperare sau acomodare rapida la situatii nefavorabile sau schimbari. Unii autori chiar sustin ca termenul „antifragil” ar fi mai potrivit pentru a defini rezilienta organizationala.

Madalina Titiriga este director adjunct Forensic, Deloitte Romania.

Indiferent de ce definitie sau termen adoptam, dupa numeroase scandaluri corporatiste si dupa o criza financiara care a zguduit intregul glob, se considera ca o organizatie de succes trebuie sa poata rezista la socuri, sa ramana la fel de puternica in urma acestor socuri, sa se adapteze schimbarii si chiar mai mult, sa profite de oportunitatile pe care le aduce orice schimbare.

Dar cum poate o organizatie sa dobandeasca rezilienta? O teorie cunoscuta publicata in 2011 de catre o cunoscuta asociatie din Marea Britanie, AIRMIC (Asociatia Managerilor de Risk si Asigurari din Industrie si Comert), este teoria celor 5 R: Radarul de risc, Resursele, Relatiile organizatiei, Raspunsul rapid la incidente, precum si Revizuirea si adaptarea mediului organizational.

Radarul de risc este acea „preocupare legata de esec”, si anume o concentrare permanenta de a depista erori si lucruri care trebuie invatate din greselile trecutului. Pare ceva simplu, dar daca ne uitam la marile scandaluri din lumea corporativa a ultimilor 25 ani, vedem atat de multe exemple de organizatii care au repetat aceleasi greseli facute de alte companii similare, inaintea lor. Unul dintre cele mai cunoscute exemple in acest sens este asemanarea dintre fraudele comise la doua mari banci internationale. Banca Barings a fost fondata in 1762 si a rezistat razboaielor din timpul lui Napoleon si celor doua razboaie mondiale, dar s-a prabusit in 1995 ca urmare a unei fraude comise de traderul Nick Leeson. 13 ani mai tarziu, in 2008, un alt colos bancar se confrunta cu o frauda similara produsa de un angajat, care profita, la fel ca in cazul Barings, de fragilitatea sistemului de control intern. Spre deosebire de Barings, de aceasta data banca a reusit sa demonstreze ca are capacitatea de a ramane in picioare in ciuda scandalului.

Serviciile de training, team...
Citeste si: Serviciile de training si consultanta in HR, o piata de 20 MIL. EURO

Resursele se refera la angajati si la compasul moral al unei companii. Importanta celor doua devine evidenta daca studiem cazul lui Arthur Andersen (1885-1947), fondatorul celebrei firmei care ii purta numele. In presa locala se spune ca la inceputul carierei sale, acesta a fost abordat de catre un client care a incercat sa il convinga sa accepte in cadrul unui audit o contabilitate „creativa”, care raporta venituri mai mari decat cele realizate. Andersen, care avea la acea vreme un compas moral foarte clar, i-ar fi raspuns ca nu exista suficienti bani in Chicago pentru a-l convinge sa faca acest lucru. In 2002 insa, firma Arthur Andersen si-a incetat activitatea ca urmare a implicarii intr-un mare scandal privind o frauda contabila, de aceasta data legata de un alt client, compania Enron. Se pare ca intre timp compasul moral al unor angajati ai companiei a devenit flexibil, lucru care a avut un impact nimicitor asupra intregii organizatii.

Relatiile din cadrul organizatiei se refera atat la comunicarea interna, cat si la cea cu partenerii externi. Daca studiem orice esec organizational, comunicarea defectuoasa apare ca una dintre cauzele principale in aproape toate cazurile. Aceasta poate insemna ca informatia nu „curge” liber in cadrul organizatiei, nu se comunica eficient pe toate planurile, sau poate defini o organizatie care nu „asculta”, nu acorda atentie la ceea ce se intampla in interiorul si exteriorul sau. Daca revenim la scandalul fraudelor bancare, se considera ca ceea ce s-a intamplat nu ar fi trebuit sa socheze conducerea de atunci, deoarece si alte fraude similare cunoscute au avut loc intre momentele cele doua exemple.

De asemenea, in cazul aparitiei unui incident, o organizatie trebuie sa aiba un raspuns rapid pentru a preveni incidentul in a degenera intr-o criza, sau chiar intr-un dezastru. In acest sens, este esential sa existe o cultura organizationala in care raportarea riscurilor si incidentelor sa fie recompensata, pentru a permite organizatiei sa aiba o reactie imediata. O cultura care favorizeaza „impuscarea mesagerului” poate avea consecinte grave, erodand rezilienta organizationala.

In plus, revizuirea continua a mediului organizational care impune schimbari si imbunatatiri, dar si adaptarea imediata, sunt elemente de baza in asigurarea rezilientei.

Anastasiu: Codul muncii...
Citeste si: Anastasiu: Codul muncii actual are de-a face cu Romania socialista

Continuand aceasta idee, unii specialisti din domeniul rezilientei organizationale se intreaba daca nu gresim cand consideram ca starea de normalitate este reprezentata de stabilitate si mentinerea status quo-ului. Daca am considera ca normalitatea inseamna schimbare si adaptare permanenta, iar o perioada de stabilitate ar fi numai un accident, o perioada scurta de care nu trebuie sa ne lasam inselati? Poate ca intr-adevar aceasta abordare este secretul unei organizatii reziliente.


Te-ar putea interesa si:


Mai multe articole din sectiunea Cariere »



Citeste si
Zitec, investitie de 1 MIL. EURO intr-o aplicatie de resurse umane