David Karam a intrat in contact cu industria de restaurante inca din adolescenta; a vrut sa devina avocat, dar a ajuns sa studieze contabilitatea si sa administreze francize de restaurante, sa dezvolte si sa revitalizeze afaceri precum Wendy’s sau Sbarro. Omul de afaceri a povestit pentru wall-street.ro care au fost cele mai mari provocari cu care s-a confruntat, ce lectii de business a invatat de-a lungul timpului, intrarea pe piata romaneasca si cat de importanta este relatia francizat-francizor intr-un astfel de business.
Povestea lui David Karam pare desprinsa din cartile inspirationale: la 14 ani a inceput sa lucreze la restaurantul Wendy’s din Columbus, Ohio, impreuna cu copiii fondatorului lantului de fast-food; tatal sau era unul dintre investitorii Wendy’s, iar ulterior a cumparat franciza pentru a-si deschide propriul restaurant Wendy’s in Nevada. David s-a dus la facultate, a studiat contabilitatea, la indemnul profesorilor care l-au considerat potrivit pentru un astfel de domeniu, a bifat doua joburi la firme de consultanta, insa s-a intors sa lucreze impreuna cu tatal tau.
„Am tot zis ca ma reintorc sa studiez dreptul, dar imi placea contabilitatea si am continuat sa lucrez in domeniu timp de 4 ani. Apoi tatal meu avea acest business, se descurca, dar brandul Wendy’s avea probleme si mi-am dorit sa ma implic. Aveam 27 de ani cand am inceput, in 1996, aveam 13 restaurante, m-am indragostit de lumea afacerilor si de francizare, am ajuns sa detinem 215 restaurante in SUA si Canada, iar apoi visul meu a fost sa devenim cel mai mare lant de francize de restaurant din America si am vrut sa cumpar compania”, povesteste David.
Citeste si:
La momentul respectiv Wendy’s detinea 600 de restaurante la nivel global, tranzactia era estimata la 7 miliarde de dolari, insa o alta companie a castigat cursa. Ownerul acesteia i-a cerut lui David sa conduca Wendy, lucru pe care l-a si facut din 2008 pana in 2011, in paralel cu administrarea propriului business, caruia i-a adaugat 80 de noi restaurante.
„A fost o perioada in care am energizat brandul, am dezvoltat noi concepte de magazine, am imbunatatit productia, profitabilitatea, operatiunile, iar la sfarsitul lui 2011 eram gata sa ma intorc la franciza mea, cand am fost intrebat de investitorii cu care incercasem sa cumpar Wendy’s daca ii pot ajuta cu Sbarro. La inceput am refuzat oferta, cativa ani am continuat cu propriul business, am cochetat cu alte concepte de restaurant – casual dining si fast dining – pana in 2013 cand am inceput sa lucrez cu Sbarro si unde am incercat sa aplic aceelasi strategii cu care avusesem succes la Wendy’s. Fac asta de cinci ani si am schimbat complet Sbarro, de la pozitionare in piata, concept, productie, meniu”, povestets David.
Citeste si:
Sbarro, repozitionare ca pizzerie newyorkeza
Cand a preluat Sbarro, in 2013, compania nu era tocmai intr-o stare buna; trecuse printr-un faliment, dar nu se redresase. Primul lucru pe care David l-a facut din postura din CEO a fost sa viziteze cat mai multe restaurante si sa studieze numerele: „Primul lucru care m-a frapat era faptul ca, desi pozitia noastra pe piata era de bucatarie italiana, 60% din produsele din meniu nu erau pizza, erau feluri cu pui, paste, legume. M-am uitat la vanzari: 90% dintre ele erau generate de pizza, stromboli si bauturi. Prima schimbare pe care am facut-o a fost sa schimb pozitionarea Sbarro din bucatarie italiana intr-o pizzerie newyorkeza, nu doar pentru ca cifrele si cerintele consumatorilor vorbeau, dar si pentru faptul ca aceasta categorie este una enorma in industria restaurantelor din SUA, a doua dupa cea a hamburgerilor, cu venituri de 43 miliarde dolari”, explica David.
Citeste si:
Cred ca in business, indiferent ca ma refer la Wendy’s sau Sbarro, este ca trebuie sa faci mai putine lucruri si mai bine. Fii grozav la cateva lucruri in loc sa fii mediocru la multe.
David a scos din meniul Sbarro multe produse, a conceput un nou design, un nou logo care sa infatiseze noua pozitionare Sbarro, facand ca Sbarro sa devina al saselea cel mai mare lant de pizzerii din lume, cunoscut pentru pizza newyorkeza la bucata.
„Financiar vorbind, businessul era intr-o forma groaznica: aveam datorii enorme, venituri mici, multi francizati isi pierdeau banii. Am propus o restructurare prin faliment, desi Sbarro trecuse printr-un proces asemanator cu cativa ani inainte ca eu sa preiau conducerea. Le-am explicat de ce era nevoie de inca unul, desi nu era bine pentru imaginea Sbarro: nu scapasera de datorii, nu inchisesera restaurante, de aceea treci printr-un faliment, ca sa te cureti si sa pornesti de la zero. Am intrat si iesit din procesul de faliment in 90 de zile, ceea ce e neobisnuit, prima oara au stat doi ani in faliment”, spune David.
In urma falimentului, Sbarro a ajuns sa inchida aproximativ 200 de restaurante, si-a mutat sediul in orasul natal al lui David si a pornit cu o noua echipa de management. „A fost un drum lung, pe care inca il mai parcugem. Am trecut printr-un proces de rebranding, ne-am schimbat retetele, dar suntem mandri de produsul nostru, credem ca servim cea mai buna pizza din categoria QSR (quick serve restaurants – fast food-uri), avem studii care intaresc aceasta afirmatie”, povesteste David.
Citeste si:
Cum e Sbarro acum? Intr-o forma buna, cu afaceri de 500 miliarde dolari, in usoara crestere fata de anul anterior, cu peste 650 de restaurante, dintre care 350 in SUA, restul in afara granitelor. 2017 a fost cel mai bun an pentru Sbarro in ceea ce priveste numarul de magazine deschise, cu 70 de restaurante noi la nivel global, din care 40 pe meleaguri americane. Printre ultimele piete in care Sbarro a intrat se numara Romania, Argentina, Japonia, Belarus, Paraguay si Uruguay.
Provocarile unei afaceri in franciza
Din cele peste 650 de restaurante Sbarro, 160 sunt detinute de companie, iar restul sunt in sistem de franciza, prin intermediul a 70 de parteneri din aproape 30 de tari. Sbarro detine restaurante proprii doar in SUA si nu ar lua in calcul sa intre direct pe o piata straina, „pentru ca e important sa cunosti piata de restaurante si cea imobiliara din tara respectiva, nu avem resursele si timpul necesar pentru a le invata si credem ca brandul e pe maine mai bune cu un partener de franciza calificat”, explica David.
Citeste si:
Care e diferenta dintre cele doua businessuri, de a administra compania-mama sau o afacere in franciza, avand in vedere ca David a bifat ambele experiente? „Ca un francizat independent, provocarea este sa iti exprimi inovatia antreprenoriala, urmand si respectand in acelasi timp protocoale stabilite si reguli centrale si esentiale pentru brand. Nu vrei ca francizat sa-ti abandonezi skillurile antreprenoriale si inovative, dar mizand doar pe aceastea este posibil sa dai gres. Asa ca jobul meu este sa incurajez aceste instincte si sa-mi sustin partenerii, sa ii indrum si sa le cer feedback. Eu nu sunt roman, nu stiu nimic despre aceasta piata, dar stiu despre pizza, industria de restaurante si Sbarro. Provocarea in francizare este sa contruiesti relatii mutuale, este o comunicare in ambele sensuri, nu doar intr-unul. Acesta este unul dintre principalele atribute ale Sbarro: nu suntem McDonald’s, nu avem resursele lor, dar pot sa iti spun ca liderul McDonald’s nu vine in Bucuresti sa vorbeasca cu partenerul lor. Nu iti garanteaza succesul, clar, dar ajuta businessul”, explica David.
Citeste si:
In Romania, Sbarro este prezent tot in sistem de franciza prin reteaua bulgara Happy. Primul magazin s-a deschis in toamna anului trecut in Bucuresti Mall, iar cel de-al doilea doua luni mai tarziu, in centrul comercial MegaMall. Planurile francizorului bulgar sunt sa mai deschida alte doua magazine pana la finalul anului. Locatiile vizate sunt tot centrele comerciale din orase precum Timisoara, Cluj, Brasov sau Constanta. Investitia intr-un restaurant Sbarro din Romania s-a situat la aproximativ 225.000 de euro.
La nivel global, un procent de pana la 30% din cifra de afaceri a lantului de pizerii provine din restaurantele proprii, iar restul din sistemul de francizare. Anul trecut, Sbarro a avut venituri de 65 milioane dolari, din care 75% au reprezentat francizele, insa pentru acest an CEO-ul Sbarro vizeaza sa scada procentele si sa se axeze mai putin pe restaurantele proprii si mai mult pe sistemul de francize.
Provocarile si schimbarile industriei de restaurante din SUA
Desi reprezinta cea mai mare industrie din economia americana, cu venituri estimate la un trilion de dolari, industria de restaurante nu este lipsita de provocari si schimbari masive. In ultimii doi ani traficul din restaurante a scazut si nu s-a mai redresat. CEO-ul Sbarro are propriile convingeri:
„Pana acum, Erau perioade de 2-3 luni intr-un singur an cu trafic scazut. De peste 20 de luni consecutive, traficul din restaurantele americane a ramas la un nivel mic. Cred ca sunt prea multi competitori in comparatie cu piata si chiar daca aceasta este in crestere, oferta se extinde mai repede decat cererea. Apoi, in SUA, ca in multe alte economii, populatia imbatraneste, iar consumul, cu exceptia categoriei de healthcare, scade. Nu in ultimul rand, se observa o crestere a cumparaturilor de alimente si de meniuri gata preparate din magazinul de convenienta. Acestia reprezinta competitori semnificativi, mai ales ca si-au imbuntatit considerabil calitatea produselor”, explica David.
O alta schimbare semnificativa a industriei are de-a face cu livrarea la domiciliu. Pana acum doar categoria de pizza oferea livrare, insa in prezent odata cu dezvoltarea serviciilor online de livrare la domiciliu, segmentul de restaurante se largeste considerabil. „Cred ca vom asista la un shift de la brick and mortar la online, estimez o crestere de 5% sau chiar 10% a acestui segment de comenzi online”, spune CEO-ul Sbarro.
Cum incearca Sbarro sa se adapteze acestor schimbari? Lantul de pizzerii ofera livrare la domiciliu si este foarte ancorat in necesitatea de a fi prezent in mediul online: detin aplicatie mobila pentru comenzi online sau cont de Instagram Twitter.
„Mai mult, incercam sa dezvoltam restaurante in afara mall-urilor, stradale, desi Sbarro este un concept pentru centrele comerciale. In cazul restaurantelor stradale, meniul difera putin, iar ambianta aminteste de concepte precum Domino’s sau Papa John's. Mai mult, Sbarro detine si un concept de restaurant fast casual dining, Cucinova, cu zece magazine in SUA. „Cucinova este o versiune premium a unei pizzerii fast casual, segment care s-a zbatut in ultimii doi ani atat din cauza fast food-urilor care si-au imbunatatit oferta de produse, cat si din cauza restaurantele casul care si-au scazut preturile si au devenit mai agresive”, spune David.
Planurile CEO-ului nu includ deschiderea de restaurante sub brandul Cucinova, atentia fiind indreptata asupra Sbarro, care are targetate 80 de noi restaurante pentru acest an, din care 45 in SUA si 35 in afara, in tari precum Argentina, Japonia, dar si pe piete unde Sbarro exista si perfromeaza foarte bine, precum Mexic sau Rusia.
In incheiere, David Karam impartaseste cele mai importante lectii de business pe care le-a invatat de-a lungul timpului si pe care vrea sa le dea mai departe: „Sa iti urmezi pasiunea, sa iti asculti inima. Pentru multi importanti in cariera sunt banii, pentru mine a fost sa iubesc ceea ce fac, sa construiesc ceva care sa dainuiasca, oportunitati pentru colegi, pentru angajati, sa cresc o companie si angajatii sai si inclusiv pe mine si sa ajut tinerii antreprenori sa-si dezvolte afacerea proprie. Francizarea e o modalitate de a-ti construi propria companie, este antreprenoriat. Cred cu tarie ca antreprenoriatul elibereaza companiile, iar atunci cand oamenii detin o bucata din economie, cultura devine mai putin orientata catre conflict sau razboi, ci mult mai orientata catre teluri constructive. Iar acest lucru este cu adevarat inspirational”, incheie CEO-ul Sbarro.
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
