Omul e un animal raţional. Aşa spune Aristotel, deci trebuie că este adevărat. Şi, luând managerul ca arhetip al omului modern, ajungem la paradigma economică clasică a managerului care ia deciziile doar analitic, ia în considerare toate informaţiile disponibile, îşi ignoră cu brio instinctul şi e mânat exclusiv de maximizarea câştigului. Să deschidem un nou magazin la Piteşti? Facem un SWOT şi aflăm. Să angajăm un director de vânzări care a lucrat la un competitor? Facem o analiză pro şi contra. Să continuăm, acolo unde se poate, cu lucrul de acasă, chiar după ce se termină cu pandemia? Deschidem un excel şi facem o analiză cost-benefit.
Să continuăm să ne bazăm pe planul de marketing din decembrie sau să facem unul nou? Un arbore decizional. Cum alegem un furnizor pe o piaţă nouă? Evident, o matrice cu criterii ponderate. În realitate însă, managerii nu iau aşa decizii. În orice caz, nu în totalitate. Preferăm să facem afaceri cu partenerii pe care îi cunoaştem, nu cu oricine propune un preţ mai bun. Ne urmăm, mai ales în situaţii incerte, instinctul şi intuiţia. Dacă ni se oferă prea multe opţiuni ne blocăm, printr-un mecanism contraintuitiv descoperit de psihologul Barry Schwartz care se numeşte paradoxul alegerii. Iar planurile şi bugetele deja aprobate sunt foarte greu de schimbat.
Când ţin cursuri de critical thinking sau de decision-making cu manageri încep prin a-i întreba în ce măsură îşi folosesc raţiunea când iau decizii importante, de business sau de carieră. (Apropo, voi cum luaţi decizii? Căt din ele se bazează pe raţiune şi analiză?) Majoritatea celor întrebaţi se identifică la început cu imaginea managerului raţional descris mai sus şi răspund că între 70 şi 90 la sută. Apoi îi rog să îmi dea exemplu de hotărâri importante din viaţa lor şi să descrie procesul decizional. Una din întrebări, spre exemplu, este cum şi-au ales compania la care să lucreze. După câteva răspunsuri ne dăm cu toţii seama că ne construim adesea destinul în funcţie de cât de mult ne place stilul unei clădiri sau de cum e cafeaua la parterul sediului unde lucrează o prietenă. Astfel, reuşesc să îi fac pe participanţii de la curs să-şi modifice un pic în jos estimarea propriei raţionalităţi. De ce fac asta? Pentru că atunci când credem că suntem predominant raţionali nu avem cum să îmbunătăţim felul în care gândim şi decidem. Cum (şi mai ales de ce) să îmbunătăţeşti ceva care merge de minune? Aşa încât prima oră de curs o dedic demontării mitului că facem alegeri predominant raţionale.
Citeste si:
Această diferenţă între felul raţional în care economia clasică spune că putem şi că ar trebui să decidem şi felul un pic brambura în care oamenii decid în viaţa reală a dat naştere în anii 1970 unei noi ştiinţe, economia comportamentală (behavioral economics), care studiază cum decid oamenii de fapt şi cartografiază dintr-o perspectivă mai degrabă psihologică influenţa iraţionalului în vieţile noastre. Campionii acestui domeniu, Amos Tverski, Daniel Kahneman, Dan Ariely sau Richard Thaler, au arătat că, departe de a fi mai degrabă raţionali, suntem influenţaţi sistematic de mecanisme iraţionale. Ei au identificat o serie de capcane comportamentale (cognitive biases) care ne fac să acţionăm ilogic. Spre exemplu, capcana costurilor nerecuperabile (sunk cost) ne face să nu închidem un proiect care se dovedeşte neprofitabil, dar în care am investit mult timp, efort, bani sau alt tip de resurse. Sunt sigur că fiecare dintre noi are cel puţin un astfel de proiect. Aversiunea la pierdere (loss aversion) ne face să ne pese mult mai tare de o pierdere decât de un câştig de aceeaşi valoare. Dacă ne creşte salariul cu o sută de euro, bucuria e mult mai mică decât enervarea în caz că ne scade salariul cu aceeaşi sumă. Ne dorim mai tare ceea ce pare că se termină (scarcity effect). Platformele prin care rezervăm hoteluri sau bilete de avion ştiu asta prea bine şi ne arată că mai sunt doar două locuri la actualul preţ. Aura de Robin Hood a acestei noi ştiinţe, care provoacă adevărurile rigide ale economiei clasice, a făcut-o să devină foarte la modă. Popularitatea sa a fost augmentată şi de talentul scriitoricesc al promotorilor ei (stau mărturie best-seller-urile Thinking Fast and Slow, de Kahneman, Nudge şi Misbehaving, de Thaler şi Predictably Irrational, de Ariely), precum şi de două premii Nobel (Kahneman, 2002 şi Thaler 2017). Astfel, alături de adepţii paradigmei omului raţional au apărut în ultimul timp susţinători fervenţi ai acestei noi paradigme conform căreia comportamentul nostru este adesea instinctiv supus unor forţe iraţionale, de care nu ne dăm seama, pe care nu le putem controla şi care duc la decizii eronate.
Citeste si:
Îi recunosc de la început între participanţii la cursurile mele pe cei ce au citit despre cognitive biases. Întotdeauna la întrebarea mea ei răspund că deciziile lor sunt doar 10-20% raţionale. Obţin astfel eşantioane care, prin generalizare, arată că, cel puţin în populaţia de manageri, unii se consideră 80% raţionali, iar alţii 20% raţionali. Nu pare puţin ciudat? Distribuţia asta nu este deloc normală. Unde e mijlocul gras? După cum probabil intuiţi din tonul meu, aleg în acest articol triada filosofică teză-antiteză-sinteză. Teza ar fi că omul este, sau măcar poate şi ar trebui să fie, mai degrabă raţional. Ceea ce, în business, se traduce prin paradigma economiei clasice al cărei supererou este agentul economic perfect raţional. Antiteza ar fi că decidem adesea eronat din cauza unor mecanisme iraţionale. Ceea ce, în business, se traduce prin paradigma economiei comportamentale al cărei protagonist este managerul supus capcanelor cognitive.
Citeste si:
Care este, atunci, sinteza? Să folosim împreună raţiunea şi instinctul. Multe cercetări recente despre felul dual în care funcţionează mintea noastră arată că, de fapt, tipul I de procesare, rapid şi reflex, şi tipul II de procesare, lent şi analitic, cooperează cu succes în toate deciziile noastre. Un exemplu despre cum putem aplica acest lucru în practică ar fi combinarea intuiţiei manageriale cu algoritmi raţionali. Deşi încă este considerată un fel de voodoo (sunt curios ce CEO poate să admită în faţa acţionarilor sau a organizaţiei că a decis asupra unui proiect major bazându-se pe intuiţie), o grămadă de studii au confirmat acurateţea intuiţiei manageriale, mai ales în domenii în care decidenţii au experienţă, precum şi în situaţii complexe pentru care nu există soluţii clare şi măsurabile (spre exemplu decizii care privesc membri ai echipei, decizii de M&A sau probleme apărute în context de incertitudine sau criză). E bine, deci, să ne ascultăm intuiţia şi chiar să îi încurajăm pe membrii echipei noastre să şi-o dezvolte. Dar trebuie totodată să folosim în paralel şi un mecanism raţional care să ne ajute în alegere. Cum? Un fel practic de a îmbina raţiunea şi intuiţia ar fi, atunci când avem de ales între mai multe opţiuni (proiecte, furnzori, metode de scalare), să stabilim criterii clare pe baza cărora să decidem, să le dăm fiecăruia o pondere diferită şi apoi să adăugăm un criteriu suplimentar, intuiţia, cu o greutate mai mare sau mai mică în funcţie de câtă încredere avem în ea. Pe scurt, să conştientizăm şi să acceptăm influenţele instinctuale, dar să le înglobăm apoi într-o analiză raţională. Bine, o fi intuiţia managerială o unealtă folositoare, dar nu ştiu sigur dacă şi departamentul de achiziţii este acord, aşa că nu e neapărat necesar să păstraţi acest criteriu în excel după ce aţi luat decizia.
Citeste si:
Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania și Critical Tinking la The Entrepreneurship Academy, este business angel și a fondat platforma de voluntariat DeBunavoie.ro.
MSM Romania a deschis înscrierile pentru a 11-a cohortă de Executive MBA (un an şi jumătate, unul din două weekenduri, start în 13 noiembrie 2020) şi pentru a 12-a cohortă de Fast Track (programul scurt – 4 luni, în română, unul din două weekenduri, start în 9 octombrie 2020). Detalii pe msmromania.org.
Sursa foto: Shutterstock
Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »
Te-ar putea interesa și:
