Revista presei 4 septembrie: Victor Ponta a inceput sa-l "ancheteze" pe Dragnea in mediul online
Curs valutar BNR azi, 04 august: leul se apreciaza in raport cu moneda unica europeana insa pierde in fata dolarului
Selfie-uri si salarii: Demersul facut de un sindicat din Elvetia care vrea sa puna capat discriminarii salariale
Joita, iAgency: Multe brand-uri cunoscute neglijeaza complet SEO
Bucuresti Street Food Festival: gastronomie intr-o atmosfera de carnaval si concerte, la Romexpo
Eugen Schwab-Chesaru (PAC): Cheltuielile de IT/angajat sunt prea mici! Avem foarte multa munca manuala
Romania nu a intrat niciodata intr-un studiu comparativ, la nivel european sau international, pe domeniul competentelor fortei de munca si, cu atat mai putin ale managementului, pentru a putea sti, cu adevarat, unde ne situam din perspectiva celui mai important capital de care dispunem ca natiune: capitalul uman. Ne place doar sa credem ca suntem un popor harazit, de la natura, cu nenumarate calitati. Ce ne-a impiedicat, atunci, in decursul istoriei, sa evoluam, cot la cot cu celelalte natiuni din Europa sau din lume? Mereu dam vina pe regimul politic, pe oamenii de la putere, pe natura... In folclorul romanesc exista o zicala: Cum este stapanul, tot asa este si sluga. Daca ne uitam, mai jos de nivelul politic al conducerii statului, in intreprinderi, constatam ca proverbul functioneaza. La fel sunt si directorii firmelor. Problema este ca, pana acum, nimeni nu a masurat competentele managementului romanesc pentru a spune, fara suspiciuni legate de subiectivismul aprecierilor, care este nivelul la care se situeaza.
Gheata a inceput sa se sparga. In ultimii doi ani, o companie de consultanta a introdus pe piata romaneasca un instrument stiintific de masurare a eficacitatii manageriale. Sistemul este dezvoltat de Human Synergistics International. Firma de consultanta Ascendis foloseste de doi ani acest instrument de evaluare. Studiul masoara eficacitatea actului de management (14 competente esentiale) pe trei categorii mari: competente legate de sarcina, competente interpersonale si competente personale. Masurarea se face prin evaluare la 360 de grade. Fiecare manager se autoevalueaza, dupa care este evaluat de superiori, colegi si subordonati. Rezultatele sunt prezentate in valoare absoluta, dar si prin comparatie cu o baza de normare internationala, cu un puternic accent anglo-saxon. Pana acum nu are reprezentanti romani in ea. Ca atare, rezultatele managerilor romani sunt comparate cu cele ale managerilor internationali. Esantionul continut de baza de date a firmei de consultanta Ascendis contine 114 manageri de nivel mediu din organizatii de diverse dimensiuni. Nu sunt manageri de nivel zero si nici de nivel supervizare. Toti sunt asa zisii middle manageri.
Ce concluzii se pot trage din acest prim studiu despre managerii din Romania? Prima, si cea mai importanta, este aceea ca 78% din managerii investigati au competente esentiale de conducere sub media internationala. A doua concluzie, la fel de importanta si de grava, reflecta lipsa de angajament a managerilor fata de companie. Cu alte cuvinte, putin le pasa de afacerea pe care o au pe mana. Acesta este, de altfel, punctul cel mai slab cotat in studiu, dupa cel legat de incapacitatea de a delega sarcini. Nici in privinta eticii profesionale, a integritatii, managerii nu stau prea bine. Cu un scor de 41%, ei de-abia ajung sa intre la limita de jos a mediei internationale. Daca mai adaugam la acest profil si faptul ca managerii nostri au competente medii (tot la limita de jos) in domeniul leadership-ului si comunicarii (acordarea feedback-ului), portretul pe care-l obtinem explica problemele pe care le avem in intreprinderi, in economie si in societate. Mai mult chiar, putem avea o explicatie si pentru indicatorii ceva mai ridicati - cum sunt cei legati de dezvoltarea echipei, rezolvarea conflictelor sau managementul timpului. Acestia trebuie apreciati cu masura, pentru ca un manager care nu este implicat si integru nu poate delega sarcini, nu comunica eficient si nu exceleaza in leadership, nu poate sa dezvolte o echipa si nici nu poate avea rezultate stralucite in participarea alaturi de altii la bunul mers al activitatii organizatiei.
Studiul intreprins de Ascendis semnaleaza competente medii la nivel tehnic. Managerii nostri sunt potriviti pentru fixarea obiectivelor, organizare si planificare. Aceste competente ii ajuta sa tina sub control, la limita insa, stresul, sa poata rezolva problemele si sa-si gestioneze, acceptabil, timpul. Managerii nostri stau foarte prost la competente care tin de valoarea umana, intrinseca. Pe scurt, au probleme de caracter.
Nicolae Sota, director general, Kanami Company
Consider ca punctele tari ale managerilor din fabrica pe care o conduc sunt: pregatirea profesionala solida, onestitatea, talentul de a motiva subordonatii si capacitatea de a se face respectati. Punctele slabe, de obicei, se observa numai dupa un anumit timp. As aminti doar doua care au impact major asupra afacerii: lipsa onestitatii si intarzierea in deprinderea celor mai noi metode de marketing. Ce fac pentru a rezolva punctele slabe? Pentru lipsa de onestitate, din pacate, nu cunosc remediu, asa ca in decursul timpului am concediat imediat (si voi concedia oricand) managerii nesinceri. In rest, consider ca orice altceva se poate invata si remedia pe parcurs.
Vasile Muresan, director general, Triplex Constructia
Punctele tari ale managerilor, in opinia mea, sunt: pregatirea profesionala; dorinta de autoperfectionare si adaptabilitatea la situatii noi, corectitudinea.
Punctele slabe identificate se refera la mai multe aspecte concrete:
1. Indisponibilitate la efort intens si program prelungit, nici chiar in situatii de stimulare materiala, in functie de realizari.
2. Insuficienta perseverenta in finalizarea completa a tuturor oportunitatilor economice.
3. Nu sunt suficient de prevazatori si vigilenti pentru a preintampina tendinta unor firme, prin administratorii acestora, de inselaciune prin livrarea de marfa necorespunzatoare, emiterea de CEC-uri fara acoperire etc.
La toate acestea se adauga faptul ca in Romania exista un mediu de afaceri necorespunzator. Sistemul administrativ de stat este nefunctional din cauza unei birocratiei excesive, ceea ce presupune eforturi suplimentare, costuri suplimentare si conduce la intarzierea operatiunilor economice. O alta cauza foarte importanta si deosebit de grava o constituie usurinta cu care institutiile statului decid asupra unor infractiuni (in favoarea infractorilor) si usurinta cu care unii administratori pot scapa de raspundere asupra faptelor lor, atitudinea tendentioasa a unor judecatori de a favoriza infractorii sau pe cel care a produs paguba. Ca sa nu mai vorbim despre influenta asupra sistemului judiciar a cercului de relatii si interese.
Doru Lionachescu, director general adjunct, Bancpost
Calitatea cea mai importanta pe care o apreciez la managerii din subordine este leadership-ul, capacitatea si talentul de a conduce. Nu se invata in scoala si nu se prinde pe le cursuri de weekend, asa cum se amagesc unii. Apreciez apoi eficienta manageriala: abilitatea de a obtine rezultate maxime cu resurse limitate, in timpul cel mai scurt. In fine, am o slabiciune pentru oamenii cu simtul umorului: nu cred in managementul incrancenat, cazon si autosuficient. Prin antiteza, deriva si punctele slabe ale unora dintre managerii cu care am lucrat. As mai sublinia doar inca unul, major: incapacitatea de a comunica scurt si precis cu oamenii din subordine, mintea confuza si lipsa viziunii, care, pe termen lung, daca ajung sa fie promovate intr-o companie o condamna la pieire.
Intr-o organizatie ideala, oamenii ar trebui sa avanseze pana la limita propriei competente (sau incompetente, dupa Murphy). In realitate, stim insa ca nu se intampla asa si atunci eu, unul, abordez problema pe doua paliere distincte: pe cel care vrea sa se schimbe, dar nu poate, incerc sa-l plasez in organizatie pe o pozitie mai putin solicitanta, unde isi poate valorifica abilitatile specifice, atatea cate sunt. Pe cel care nu vrea, indiferent daca poate sau nu, fac tot posibilul sa-l indepartez din organizatie cat mai rapid, nu-i dau sansa de a-i perverti pe ceilalti.
Gheata a inceput sa se sparga. In ultimii doi ani, o companie de consultanta a introdus pe piata romaneasca un instrument stiintific de masurare a eficacitatii manageriale. Sistemul este dezvoltat de Human Synergistics International. Firma de consultanta Ascendis foloseste de doi ani acest instrument de evaluare. Studiul masoara eficacitatea actului de management (14 competente esentiale) pe trei categorii mari: competente legate de sarcina, competente interpersonale si competente personale. Masurarea se face prin evaluare la 360 de grade. Fiecare manager se autoevalueaza, dupa care este evaluat de superiori, colegi si subordonati. Rezultatele sunt prezentate in valoare absoluta, dar si prin comparatie cu o baza de normare internationala, cu un puternic accent anglo-saxon. Pana acum nu are reprezentanti romani in ea. Ca atare, rezultatele managerilor romani sunt comparate cu cele ale managerilor internationali. Esantionul continut de baza de date a firmei de consultanta Ascendis contine 114 manageri de nivel mediu din organizatii de diverse dimensiuni. Nu sunt manageri de nivel zero si nici de nivel supervizare. Toti sunt asa zisii middle manageri.
Ce concluzii se pot trage din acest prim studiu despre managerii din Romania? Prima, si cea mai importanta, este aceea ca 78% din managerii investigati au competente esentiale de conducere sub media internationala. A doua concluzie, la fel de importanta si de grava, reflecta lipsa de angajament a managerilor fata de companie. Cu alte cuvinte, putin le pasa de afacerea pe care o au pe mana. Acesta este, de altfel, punctul cel mai slab cotat in studiu, dupa cel legat de incapacitatea de a delega sarcini. Nici in privinta eticii profesionale, a integritatii, managerii nu stau prea bine. Cu un scor de 41%, ei de-abia ajung sa intre la limita de jos a mediei internationale. Daca mai adaugam la acest profil si faptul ca managerii nostri au competente medii (tot la limita de jos) in domeniul leadership-ului si comunicarii (acordarea feedback-ului), portretul pe care-l obtinem explica problemele pe care le avem in intreprinderi, in economie si in societate. Mai mult chiar, putem avea o explicatie si pentru indicatorii ceva mai ridicati - cum sunt cei legati de dezvoltarea echipei, rezolvarea conflictelor sau managementul timpului. Acestia trebuie apreciati cu masura, pentru ca un manager care nu este implicat si integru nu poate delega sarcini, nu comunica eficient si nu exceleaza in leadership, nu poate sa dezvolte o echipa si nici nu poate avea rezultate stralucite in participarea alaturi de altii la bunul mers al activitatii organizatiei.
Studiul intreprins de Ascendis semnaleaza competente medii la nivel tehnic. Managerii nostri sunt potriviti pentru fixarea obiectivelor, organizare si planificare. Aceste competente ii ajuta sa tina sub control, la limita insa, stresul, sa poata rezolva problemele si sa-si gestioneze, acceptabil, timpul. Managerii nostri stau foarte prost la competente care tin de valoarea umana, intrinseca. Pe scurt, au probleme de caracter.
Nicolae Sota, director general, Kanami Company
Consider ca punctele tari ale managerilor din fabrica pe care o conduc sunt: pregatirea profesionala solida, onestitatea, talentul de a motiva subordonatii si capacitatea de a se face respectati. Punctele slabe, de obicei, se observa numai dupa un anumit timp. As aminti doar doua care au impact major asupra afacerii: lipsa onestitatii si intarzierea in deprinderea celor mai noi metode de marketing. Ce fac pentru a rezolva punctele slabe? Pentru lipsa de onestitate, din pacate, nu cunosc remediu, asa ca in decursul timpului am concediat imediat (si voi concedia oricand) managerii nesinceri. In rest, consider ca orice altceva se poate invata si remedia pe parcurs.
Vasile Muresan, director general, Triplex Constructia
Punctele tari ale managerilor, in opinia mea, sunt: pregatirea profesionala; dorinta de autoperfectionare si adaptabilitatea la situatii noi, corectitudinea.
Punctele slabe identificate se refera la mai multe aspecte concrete:
1. Indisponibilitate la efort intens si program prelungit, nici chiar in situatii de stimulare materiala, in functie de realizari.
2. Insuficienta perseverenta in finalizarea completa a tuturor oportunitatilor economice.
3. Nu sunt suficient de prevazatori si vigilenti pentru a preintampina tendinta unor firme, prin administratorii acestora, de inselaciune prin livrarea de marfa necorespunzatoare, emiterea de CEC-uri fara acoperire etc.
La toate acestea se adauga faptul ca in Romania exista un mediu de afaceri necorespunzator. Sistemul administrativ de stat este nefunctional din cauza unei birocratiei excesive, ceea ce presupune eforturi suplimentare, costuri suplimentare si conduce la intarzierea operatiunilor economice. O alta cauza foarte importanta si deosebit de grava o constituie usurinta cu care institutiile statului decid asupra unor infractiuni (in favoarea infractorilor) si usurinta cu care unii administratori pot scapa de raspundere asupra faptelor lor, atitudinea tendentioasa a unor judecatori de a favoriza infractorii sau pe cel care a produs paguba. Ca sa nu mai vorbim despre influenta asupra sistemului judiciar a cercului de relatii si interese.
Doru Lionachescu, director general adjunct, Bancpost
Calitatea cea mai importanta pe care o apreciez la managerii din subordine este leadership-ul, capacitatea si talentul de a conduce. Nu se invata in scoala si nu se prinde pe le cursuri de weekend, asa cum se amagesc unii. Apreciez apoi eficienta manageriala: abilitatea de a obtine rezultate maxime cu resurse limitate, in timpul cel mai scurt. In fine, am o slabiciune pentru oamenii cu simtul umorului: nu cred in managementul incrancenat, cazon si autosuficient. Prin antiteza, deriva si punctele slabe ale unora dintre managerii cu care am lucrat. As mai sublinia doar inca unul, major: incapacitatea de a comunica scurt si precis cu oamenii din subordine, mintea confuza si lipsa viziunii, care, pe termen lung, daca ajung sa fie promovate intr-o companie o condamna la pieire.
Intr-o organizatie ideala, oamenii ar trebui sa avanseze pana la limita propriei competente (sau incompetente, dupa Murphy). In realitate, stim insa ca nu se intampla asa si atunci eu, unul, abordez problema pe doua paliere distincte: pe cel care vrea sa se schimbe, dar nu poate, incerc sa-l plasez in organizatie pe o pozitie mai putin solicitanta, unde isi poate valorifica abilitatile specifice, atatea cate sunt. Pe cel care nu vrea, indiferent daca poate sau nu, fac tot posibilul sa-l indepartez din organizatie cat mai rapid, nu-i dau sansa de a-i perverti pe ceilalti.
