Campul de lupta si mitologia s-au mutat in mediul organizational. Eroii mediului actual de afaceri sunt antreprenorii care se lupta cu sistemul

Totodata, mai exista o lista lunga de eroi ai vietii organizationale de zi cu zi, oameni din “transee”, care nu sunt cunoscuti si carora nu li se “ridica statui”. Dictionarul defineste eroul ca fiind o persoana care se distinge prin curaj si abnegatie in imprejurari grele ori in munca dar si un ostas cazut pe campul de lupta sau un personaj principal al unei situatii, care atrage atentia asupra sa. Cati angajati cunoasteti care se “jertfesc” in organizatie, desi, poate, nimeni nu le-o cere? Cati angajati cunoasteti care cauta frecvent sa atraga atentia asupra lor, prin tot ceea ce spun sa fac? Cat de sanatos este sa avem “eroi” in mediul organizational?

Atat jertfa cat si nevoia de atentie contribuie la crearea unui mediu de lucru toxic in organizatie.

Sunt un coach profesionist pentru echipe si intalnesc frecvent eroi organizationali. Ii se vad foarte bine in situatii de stres, presiune, in situatiile cu miza mare – acestea sunt puncte critice, oportunitati de schimbare pentru modul in care o echipa performeaza si in acelasi timp acestea sunt si fisurile din echipa respectiva. In situatiile dificile, oamenii au tendinta de a adopta o postura eroica. In mediul organizational, presiunea este insa si mai mare decat in viata de zi cu zi, mai ales deoarece toata lumea se asteapta sa iti poti controla emotiile si fii tot timpul calm, insa de cele mai multe ori aceasta presiune organizationala accentuiaza si mai mult comportamentul eroic.

Am antrenat o echipa de profesionisti in vanzari, in demersul lor de a-si creste rezultatele, schimband modul de operare de la unul bazat pe competitie, la un mod de lucru colaborativ, creand valoare pentru organizatie si clienti. Sedintele lor de vanzari erau adesea incarcate de tensiune, pe punctul de rabufni, insa acest lucru nu se intampla in fapt. Erau multe nemultumiri, legate de stilul personal de lucru si de incalcarea unor reguli simple, insa nu erau nicioadata “puse pe masa si transate”, cel mai adesea erau exprimate implicit, cu subintelesuri si lasand foarte mult loc pentru interpretare si frustrare. Echipa era formata din cativa “supravietuitori” – eroi care sufereau in tacere, fara sa isi expuna trairile deschis sau ceara ceea ce aveau nevoie. Angajati care acceptau tot ceea ce se intampla, facand fata stoic situatiei. Oameni foarte muncitori si foarte responsabili (frecvent supra-responsabili) care isi luau cele mai multe/grele sarcini asupra lor. Buni profesionisti, cu rezultate muncite, oameni organizati insa in situatii de presiune erau foarte rigizi. Nu se lasau perturbati de emotii si adesea abandonau echipa: ieseau din sedinta sau se retrageau atunci cand conversatia atingea cote inalte. Problemele se perpetuau astfel de la sedinta la sedinta, fara a fi rezolvate. Echipei i-au trebuit cateva luni sa invete sa confrunte acest tipar comportamental ineficient si sa permita discutarea regulilor, limitelor, acordurilor sa fie articulate si respectate de toti membrii. Au reusit astfel sa creeze un nou mod de operare bazat pe alinierea la un set de obiective si reguli de lucru comune, sustinere reciproca si exigenta inalta in comportamentul personal si profesional.

Un alt tip de erou organizational, pe care il observ, mai frecvent in mediile cu inalta expertiza tehnica, este “rezolvatorul de probleme.” Am antrenat o echipa de manageri ai unei fabrici, aflata intr-o continua cerinta de scadere a costurilor si crestere a calitatii produselor. In aceasta fabrica, erau implementate foarte multe metodologii de optimizare. Practic, acesti manageri au facut deja tot ceea ce au stiut in ultimii ani, insa cerinta era sa continue acest trend. Aveau nevoie sa se reinventeze. Au ales sa se uite la petele lor oarbe, la modalitatile de operare in echipa care nu erau eficiente. Una dintre petele oarbe foarte prezenta la nivelul echipei manageriale era cea de “rezolvatori de probleme” – orice situatie aparea, erau cativa oameni care spuneau frecvent “Eu o voi face!” Preluau astfel problema, o rezolvau, restaurau armonia si faceau lucrurile sa functioneze din nou. Foarte buna orientare catre obiective si eficienta. Oameni energici, contribuitori cu multe idei si solutii. Energia si inteligenta lor este o sursa de inspiratie pentru cei din jurul lor. In situatiile de presiune, energia lor devinea coercitiva, de cele mai multe ori erau atat de hotarati sa isi puna in practica propria idee incat pierdeau din vedere interesele, sentimentele sau autonomia celorlalti. Acest tipar colectiv era prezent la mai multe niveluri ale fabricii. Cateva persoane “controlau” astfel fabrica, reusind sa impuna solutiile si schimbarile gandite doar de ei. Cand colegii le refuzau ideile sau le erau refuzate propunerile in sedinta, devenea nervosi, mergand insistent pana la capat. Se crea astfel foarte multa presiune si cineva trebuia sa cedeze, sa accepte un compromis, intr-un fel sau altul. Acest mod de operare limita progresul echipei: deschiderea catre idei noi, diferite, care pana acum nu mai fusesera puse in practica si crea un cerc vicios, un control subtil, astfel incat sa fie adoptate acealasi tip de de solutii. Echipa manageriala a invatat in timp sa sparga acest cerc: au deschis accesul oamenilor din fabrica la sedintele de management, au inceput sa asculte idei noi, sa accepte provocarea si confruntarea, fara sa fie un joc de putere, noul mod de a privi fiind mai colaborativ, deschis la greseala si experimentare dar si parteneriat.

In proiectele mele de antrenare a echipelor, am intalnit si un tip de erou care ii protejeaza pe ceilalti. “Protectorul” este cel care isi spune siesi “nu voi sta in fata suferintei fara sa fac nimic si sa ma prefac ca nu exista”. Am antrenat o echipa de proiect din industria de IT. Echipa avea misiunea de a crea un soft pentru clientii sai. Proiectul respectiv era la o scara foarte mare si avea atat clienti interni cat si clienti externi. Cel mai adesea, clientii interni intrau in conflict cu clientii externi care isi doreau anumite functionalitati, ce necesitau multa munca si resurse din partea organizatiei-furnizor. Era un mediu de lucru complex, cu multe intreruperi, urgente, escaladari. Managerul proiectului era un om foarte apreciat de echipa si empatiza foarte mult cu oamenii sai. El vorbea foarte deschis despre zonele sale vulnerabile, erau foarte atent ca echipa sa nu munceasca prea mult, sa nu fie deranjati de toate cerintele venite din intern sau extern – astfel a ajuns sa se pozitioneze ca un filtru intre intre clienti si echipa. Erau frecvent situatii de criza, de presiune foarte mare, de oboseala iar managerul era cel care suferea cel mai mult. Si-a dat seama ca pozitionarea sa de protector, nu facea decat sa plaseze echipa intr-un mediu de lucru artificial, in care ei nu se confruntau in mod real cu provocarile, ci doar executau ce venea de la manager, fara prea mult entuziasm. Era un mod foarte subtil de a limita potentialul echipei de a invata si de a face fata situatiilor noi, care le cereau competente noi. In procesul de coaching, aceastei echipe i-au trebuit cateva luni sa invete sa accepte realitatea complexa si sa gestioneze direct cerinte frecvent conflictuale, schimbandu-si modul de operare in echipa, de la o echipa inchisa si centrata pe executie, la o echipa deschisa, colaborativa, in care procesele sunt gestionate direct de membrii echipei, in mod performant.

Vremea eroilor a trecut. Sanatatea si prosperitatea organizatiei sunt relevante in mediul globalizat si dinamic in care actionam. Conducatorii care nu sunt atenti la mediul de lucru pe care il creeza, nu vad eroii si campurile de lupta, risca sa se confrunte cu organizatii toxice si cu oameni demotivati si neperformanti.

Foto: Sergey Nivens, Shutterstock

Calculator Salariu: Află câți bani primești în mână în funcție de salariul brut »

Te-ar putea interesa și: