Motto: Video meliora proboque, deteriora sequor
Ovidiu, Metamorfoze VII
Imi deschid adeseori seminariile cu clientii cu acest addaggio. Pentru cei care, ca si mine, au cam chiulit la Latina in scoala, el inseamna „Vad binele si il aprob, dar totusi fac raul”. E un citat care ma fascineaza pentru ca arata cat de veche, cat de adanc ingropata in hatisurile firii umane e aceasta pornire de a spune una dar de a face alta. „Fa ce spune popa, nu ce face popa”, zice un proverb de-al nostru, si el probabil multi-secular. In literatura de management fenomenul a capatat un nume: „the knowing-doing gap”.
Imi deschid seminariile astfel pentru ca eu cred ca acest fenomen e foarte periculos in conducerea organizatiilor. El duce la prabusirea valorilor comune si la cinismul instalat pe scara larga in unele corporatii astazi. Am avut ieri o sesiune pro-bono cu o organizatie studenteasca animata de niste teluri superbe. Unul din lucrurile care m-a socat a fost viziunea extrem de negativa, pe care o au tinerii despre mediul de corporatie.
E drept ca viziunea nu e total deplasata, realitatea din pacate o confirma in oarecare masura. In multe organizatii relatiile dintre oameni sunt deteriorate, disonante, neproductive. Cu toate acestea, daca citesti declaratiile oficiale, afirmatiile de pozitionare, valorile firmelor, ele toate suna minunat. Mai mult, daca-i intrebi pe managerii acelor organizatii ei vor declara credinta sincera in acele valori. Dar nu le practica. Cum e posibil?
Principala problema aici e propriul nostru mecansim defensiv. Intre credintele noastre declarate si poate asumate si actiunea zilnica se interpune o lume cu bunele si relele ei, cu multe presiuni si conditionari. A trai dupa un set asumat de valori e adeseori dificil, necesita efort si curaj. Asa ca facem compromisuri, deviem sau poate doar gresim, fara intentie. Asta nu ar fi nici o problema. Problema apare cand ne uitam la ce am facut. Pentru ca ne e foarte greu sa ne privim critic si echilibrat pe noi insine, analiza propriilor scaderi ne face sa ne simtim rau cu noi insine. De aceea ne aparam. Nevoia de defensiva e cu atat mai mare cu cat scaderile noastre se refera la valori si credinte, lucruri fundamentale si care contribuie puternic la sentimentul stimei de sine. Pur si simplu nu putem sa acceptam ca gresim si trebuie sa ne corectam. Si atunci ne gasim scuze.
O serie de scuze e ceea ce numim defensiva pasiva. Ea e orientata catre minimizarea problemei. De fapt nu e asa o mare transgresie. Nu am avut de ales. Nu am putut face altfel. E o exceptie, nu o regula, s-a intamplat. Asa sunt eu, n-am ce sa fac. Oricum nu conteaza. Eu am vrut, dar sistemul nu permite. Eu am vrut, dar asa mi se cere sa fac... Si altele asemanatoare.
O alta serie de scuze e defensiva agresiva, defensiva prin atac. Aici ne gasim explicatii de tipul: Toata lumea o face. In etapa asta e necesar. In organizatia asta nu se poate altfel. Acum nu e momentul. In departamentul (industria, tara, regiunea...) meu nu se poate. Si altele asemenea.
Rezultatul este ca apare o diferenta care se tot largeste intre ceea ce sustinem si ceea ce facem. Daca suntem in posturi de conducere, aceasta diferenta alimenteaza mecanismele defensive ale celor din jurul nostru care gasesc acum cea mai tare scuza: Daca seful nu o face, de ce as face-o eu? Ce rezulta este ceea ce un mare teoretician al organizatiilor, Chris Argyris, numea „theory in action”, adica o filosofie de actiune diferita de cea declarata, niciodata exprimata explicit, care inlocuieste normele oficiale de relatie. Pe scara larga, asta creeaza o cultura de organizatie semnificativ diferita de cea declarata oficial. Pe masura ce fenomenul se raspandeste, costul de a te comporta diferit, in linie cu aspiratiile oficiale, devine din ce in ce mai mare iar argumentele defensive pentru a sta in banca ta devin din ce in ce mai puternice. Rezultatul e o organizatie ipocrita care alimenteaza sentimentele negative nu doar ale membrilor dar si ale intregului lor cerc de prieteni si cunostinte.
Iesirea din acest blocaj e dificila si cere o actiune concertata de leadership. Despre asta voi mai scrie in numerele viitoare. Dar la fel de bine solutia poate fi, paradoxal, la fiecare dintre noi. Urmarea propriilor convingeri cere curaj si echilibru, deschiderea si taria de a ne uita critic la noi insine si de a ne asuma propriile noastre decizii. In acest moment in care criza de specialisti face din fiecare om capabil o tinta dorita si vanata avem mai mult decat oricand oportunitatea de a ne urma aspiratiile. Rezultatul va fi o lume mai umana.
