La sfarsitul anului trecut am asistat la preluarea unei firme romanesti de distributie de catre liderul mondial in domeniu. Datorita clauzelor de confidentialitate voi folosi nume fictive, iar sumele date ca exemplu vor fi fictive, desi vor respecta proportiile.
In 2008 Romania avusese una dintre cele mai mari cresteri economice din istorie. Expresii de genul “economia duduie” nu mai conteneau sa apara, planurile pentru 2009 erau marete, multa lume isi propunea pentru anul urmator o crestere de doua cifre. Anul 2009 a fost unul neobisnuit pentru multi dintre antreprenorii romani. A inceput sub semnul unor incertitudini cu care multi dintre antreprenorii celui de-al doilea val nu erau obisnuiti. Ii numesc asa pe antreprenorii care si-au inceput afacerile primordial la sfarsitul anilor '90 - inceputul lui 2000, pe cei care au crescut afacerile mai ales in perioada de revenire economica a Romaniei.
Daniel Radu, unul dintre clientii mei, m-a abordat pentru a-i oferi sprijinul intr-o serie de discutii importante legate de viitorul companiei. Compania pe care o avea fusese infiintata cu mai bine de 10 ani in urma. Era una dintre cele mai importante firme de distributie din domeniu.
Ca orice firma de distributie din 2009 insa, avea mari dificultati in a recupera banii din piata. Comenzile interne scazusera, furnizorii externi presau pentru recuperarea banilor. Inainte de criza se concentra pe dezvoltarea afacerii, a oamenilor si pe leadership. Acum revenise la activitatile manageriale pe care le facea cu cinci ani in urma. Uneori frustrante! De multe ori el era cel care mergea la clienti pentru a recupera banii sau pentru a ajunge la intelegeri amiabile si a scapa de un proces lung, costisitor si mai ales obositor.
Avea nevoie de finantare si de o schimbare de focus.
Desi cu un an in urma nu luase in considerare vanzarea firmei, acum i se parea una dintre cele mai bune solutii. Daca in urma cu un an nu ar fi vandut firma nici pentru 30 mil. euro, acum ar fi “dat-o si pentru 5 mil. euro”.
Avusese o intalnire la un targ international cu liderul din domeniu si isi aratase interesul pentru o deschidere a colaborarii de orice natura: fie sa ii reprezinte pe piata romaneasca, fie sa le vanda firma actuala, fie sa construiasca impreuna un joint-venture.
Acum sosise momentul crucial al discutiilor. Se afla in biroul meu si imi povestea despre cum decursesera discutiile pana in prezent. I se oferisera 12 mil. euro. Ar fi vrut sa primeasca macar 15 mil. euro pentru a fi linistit.
Dupa discutia de la targul international, europenii venisera in Romania pentru a analiza situatia. Aveau deja o companie deschisa de cativa ani in Romania. Nu erau insa multumiti de rezultatele obtinute pana acum. Asta nu i-a impiedicat insa sa ajunga la prima intalnire cu o delegatie formata din trei persoane: Chief Executive International Business, International Development Director si Country Manager al uneia dintre tarile din vecinatate.
A fost punctul de la care am plecat pentru a evalua situatia: ar fi trebui sa participe toti trei de la prima intalnire? Era posibila doar o discutie la Head Quarter, la care Daniel Radu sa fie invitat? Puteau astfel sa nu starneasca suspiciuni legate de importanta deal-ului pentru partenerii straini?
Planificarea alaturi de mine a luat in considerare fiecare element important care putea fi “vandut”. Au fost luate in considerare volumele realizate pana atunci, baza de date si experienta cu clientii actuali, echipa, pregatirea in vanzari si experienta practica a acestora, patrimoniul societatii etc.
Nu ne-am oprit aici insa. Pentru a ne asigura o pozitie puternica in negociere, am analizat foarte atent si alternativa acestei negocieri. Ce se va intampla daca aceasta negociere va esua? Am intarit aceasta alternativa prin demararea unor negocieri paralele cu furnizorii actuali. Cu cat alternativa la o negociere este mai puternica, cu atat puterea avuta in negociere este mai mare.
Urmatorul pas a fost sa analizam sursele de putere ale fiecarei parti implicate. Eram puternici ca pozitie in piata, ca acoperire geografica, grad de pregatire si experienta a oamenilor si cunoasterea competitiei. Ne lipsea insa finantarea care sa ne permita conservarea sau chiar dezvoltarea unor relatii pe termen mediu cu clientii - pana la iesirea din criza. Era exact unul din punctele tari ale europenilor, una dintre cele mai importante parghii in negociere careia trebuia sa ii facem fata. Puteam insa sa contrabalansam cu parghiile noastre: incapacitatea lor de a acoperi eficient piata (desi incercasera acest lucru in ultimii sapte ani), costurile si timpul implicat cu recrutarea si pregatirea unei echipe de patruzeci de vanzatori.
Dupa pregatire incepea partea cea mai grea, dar cea mai savuroasa in acelasi timp: planificarea. Cum trebuiau prezentate lucrurile stabilite impreuna intr-o maniera care sa conserve relatia pe termen lung, astfel incat Daniel Radu sa conduca pe mai departe operatiunile din Romania? Cum se putea jongla pe variabilele negocierii astfel incat la sfarsit toata lumea sa fie multumita, dar compania sa fie vanduta la un pret cat mai bun? Am planificat deschiderile pentru fiecare variabila in parte, prioritatile acestora si concesiile care puteau fi facute.
A urmat partea de comportament folosit pe parcursul negocierii. Cel mai mult s-a pus accentul pe solicitarea concesiilor intr-o maniera non-agresiva si eliminarea greselilor fundamentale. Nu aveam mult timp la dispozitie inaintea intalnirilor. Din cauza agendei incarcate de training pe care o aveam la momentul respectiv, nu puteam participa la negocierea efectiva, desi recunosc ca mi-ar fi facut placere.
Doua saptamani mai tarziu bateau palma pentru 17 mil. euro.
Acum o luna ne-am intalnit din nou la o cafea. Mi-a marturisit ca e multumit de afacerea facuta si de cum se intelege cu noii sai sefi. Avea insa mult de lucru pentru ca trebuia sa restructureze reteaua de distribuitori. Nu existase pana in prezent o politica clara de distributie si trebuia o pregatire temeinica inainte de a face orice pas. Ii marturisise International Director-ului acest lucru si fusese consolat: “Lasa, ca daca te vei pregati asa cum ai facut-o pentru intalnirea cu noi, sunt sigur ca te vei descurca!”
In 2008 Romania avusese una dintre cele mai mari cresteri economice din istorie. Expresii de genul “economia duduie” nu mai conteneau sa apara, planurile pentru 2009 erau marete, multa lume isi propunea pentru anul urmator o crestere de doua cifre. Anul 2009 a fost unul neobisnuit pentru multi dintre antreprenorii romani. A inceput sub semnul unor incertitudini cu care multi dintre antreprenorii celui de-al doilea val nu erau obisnuiti. Ii numesc asa pe antreprenorii care si-au inceput afacerile primordial la sfarsitul anilor '90 - inceputul lui 2000, pe cei care au crescut afacerile mai ales in perioada de revenire economica a Romaniei.
Daniel Radu, unul dintre clientii mei, m-a abordat pentru a-i oferi sprijinul intr-o serie de discutii importante legate de viitorul companiei. Compania pe care o avea fusese infiintata cu mai bine de 10 ani in urma. Era una dintre cele mai importante firme de distributie din domeniu.
Ca orice firma de distributie din 2009 insa, avea mari dificultati in a recupera banii din piata. Comenzile interne scazusera, furnizorii externi presau pentru recuperarea banilor. Inainte de criza se concentra pe dezvoltarea afacerii, a oamenilor si pe leadership. Acum revenise la activitatile manageriale pe care le facea cu cinci ani in urma. Uneori frustrante! De multe ori el era cel care mergea la clienti pentru a recupera banii sau pentru a ajunge la intelegeri amiabile si a scapa de un proces lung, costisitor si mai ales obositor.
Avea nevoie de finantare si de o schimbare de focus.
Desi cu un an in urma nu luase in considerare vanzarea firmei, acum i se parea una dintre cele mai bune solutii. Daca in urma cu un an nu ar fi vandut firma nici pentru 30 mil. euro, acum ar fi “dat-o si pentru 5 mil. euro”.
Avusese o intalnire la un targ international cu liderul din domeniu si isi aratase interesul pentru o deschidere a colaborarii de orice natura: fie sa ii reprezinte pe piata romaneasca, fie sa le vanda firma actuala, fie sa construiasca impreuna un joint-venture.
Acum sosise momentul crucial al discutiilor. Se afla in biroul meu si imi povestea despre cum decursesera discutiile pana in prezent. I se oferisera 12 mil. euro. Ar fi vrut sa primeasca macar 15 mil. euro pentru a fi linistit.
Dupa discutia de la targul international, europenii venisera in Romania pentru a analiza situatia. Aveau deja o companie deschisa de cativa ani in Romania. Nu erau insa multumiti de rezultatele obtinute pana acum. Asta nu i-a impiedicat insa sa ajunga la prima intalnire cu o delegatie formata din trei persoane: Chief Executive International Business, International Development Director si Country Manager al uneia dintre tarile din vecinatate.
A fost punctul de la care am plecat pentru a evalua situatia: ar fi trebui sa participe toti trei de la prima intalnire? Era posibila doar o discutie la Head Quarter, la care Daniel Radu sa fie invitat? Puteau astfel sa nu starneasca suspiciuni legate de importanta deal-ului pentru partenerii straini?
Planificarea alaturi de mine a luat in considerare fiecare element important care putea fi “vandut”. Au fost luate in considerare volumele realizate pana atunci, baza de date si experienta cu clientii actuali, echipa, pregatirea in vanzari si experienta practica a acestora, patrimoniul societatii etc.
Nu ne-am oprit aici insa. Pentru a ne asigura o pozitie puternica in negociere, am analizat foarte atent si alternativa acestei negocieri. Ce se va intampla daca aceasta negociere va esua? Am intarit aceasta alternativa prin demararea unor negocieri paralele cu furnizorii actuali. Cu cat alternativa la o negociere este mai puternica, cu atat puterea avuta in negociere este mai mare.
Urmatorul pas a fost sa analizam sursele de putere ale fiecarei parti implicate. Eram puternici ca pozitie in piata, ca acoperire geografica, grad de pregatire si experienta a oamenilor si cunoasterea competitiei. Ne lipsea insa finantarea care sa ne permita conservarea sau chiar dezvoltarea unor relatii pe termen mediu cu clientii - pana la iesirea din criza. Era exact unul din punctele tari ale europenilor, una dintre cele mai importante parghii in negociere careia trebuia sa ii facem fata. Puteam insa sa contrabalansam cu parghiile noastre: incapacitatea lor de a acoperi eficient piata (desi incercasera acest lucru in ultimii sapte ani), costurile si timpul implicat cu recrutarea si pregatirea unei echipe de patruzeci de vanzatori.
Dupa pregatire incepea partea cea mai grea, dar cea mai savuroasa in acelasi timp: planificarea. Cum trebuiau prezentate lucrurile stabilite impreuna intr-o maniera care sa conserve relatia pe termen lung, astfel incat Daniel Radu sa conduca pe mai departe operatiunile din Romania? Cum se putea jongla pe variabilele negocierii astfel incat la sfarsit toata lumea sa fie multumita, dar compania sa fie vanduta la un pret cat mai bun? Am planificat deschiderile pentru fiecare variabila in parte, prioritatile acestora si concesiile care puteau fi facute.
A urmat partea de comportament folosit pe parcursul negocierii. Cel mai mult s-a pus accentul pe solicitarea concesiilor intr-o maniera non-agresiva si eliminarea greselilor fundamentale. Nu aveam mult timp la dispozitie inaintea intalnirilor. Din cauza agendei incarcate de training pe care o aveam la momentul respectiv, nu puteam participa la negocierea efectiva, desi recunosc ca mi-ar fi facut placere.
Doua saptamani mai tarziu bateau palma pentru 17 mil. euro.
Acum o luna ne-am intalnit din nou la o cafea. Mi-a marturisit ca e multumit de afacerea facuta si de cum se intelege cu noii sai sefi. Avea insa mult de lucru pentru ca trebuia sa restructureze reteaua de distribuitori. Nu existase pana in prezent o politica clara de distributie si trebuia o pregatire temeinica inainte de a face orice pas. Ii marturisise International Director-ului acest lucru si fusese consolat: “Lasa, ca daca te vei pregati asa cum ai facut-o pentru intalnirea cu noi, sunt sigur ca te vei descurca!”