Chiar pentru branduri bine stabilite, aflate intr-un stadiu avansat de brand equity, si aparent pozitionate solid, intervine uneori nevoia de invigorare, actualizare sau chiar de schimbare a pozitionarii despre ale carei principii de baza aminteam in articolul trecut, ca parte a efortului continuu de a raspunde la intrebarea esentiala a clientului „de ce as cumpara produsul tau?”. Anul trecut de pilda, Vodafone a lansat si in Romania noua pozitionare globala de brand “Power to you”, in ton cu evolutia business-ului si dezvoltarea serviciilor sale de acces la internet si email, ce au depasit granitele biroului, devenind disponibile oricarui client.
Repozitionarea este necesara atunci cand se doreste schimbarea pozitiei in piata sau a imaginii unui brand si realinierea acesteia cu perceptiile in evolutie ale populatiei tinta. Acest lucru se intampla relativ des, clientul-tinta si perceptiile sale fiind intr-o continua dinamica sub bombardamentul informational si publicitar si noi energii sau noi directii pentru brand sunt necesare. Indiferent de puterea brandului, marketerii nu trebuie sa se culce pe o ureche, exercitiul repozitionarii fiind obligatoriu periodic, pentru a asigura consistenta intre pozitionarea brandului si situatia din piata sau fata de perceptia in schimbare a clientului, sau fata de pozitionarea competitiei. Cand spun exercitiu periodic obligatoriu, nu ma refer la repozitionarea propriu-zisa, care poate avea sau nu loc, ci la analiza periodica a pozitionarii in raport cu situatia din piata respectiva, pentru detectarea eventualelor neconcordante.
In functie de rezultatele analizei si de obiectivele definite, repozitionarea poate merge de la ajustari minore pana la schimbari majore ale directiei. Repozitionarea unui brand nu are neaparat de a face cu schimbari intrinseci ale produsului sau serviciului respectiv (desi desigur acestea pot interveni si provoaca ele insele repozitionari), ci in principal cu schimbari ale atributelor brandului, care construiesc perceptia populatiei-tinta. Aproape intotdeauna, cea mai mare provocare in repozitionare este insasi pozitionarea existenta. Este nevoie o analiza profunda, cantitativa si calitativa si o planificare riguroasa a actiunilor de remodelare a brandului, pentru a nu aliena consumatorii existenti. Uneori nici asta nu poate scuti marketerul de surprize, si probabil este arhicunoscut cazul din istoria marketingului, Coca-Cola vs. New Coke din anii 80, cand consumatorii americani au respins pur si simplu noua pozitionare, cerandu-si inapoi produsul „clasic” favorit, desi initial acceptasera in teste noua formula de produs.
Ca de obicei in aceste articole, insist asupra faptului ca notiunile de baza de marketing strategic sunt esentiale si obligatorii pentru orice companie, nu numai pentru cele mari, care au posibilitati multiple de analiza si planificare si traditie in brand management. Apar frecvent situatii in care orice companie, mare sau mica, trebuie sa se gandeasca serios la efectuarea exercitiului de repozitionare.
Uneori un brand trecut sau nu printr-un efort anterior de pozitionare, are o imagine slaba sau inexistenta. Alteori diferentierea brandului fata de altele similare s-a atenuat datorita miscarilor competitiei, ori beneficiul primar al brandului, initial folosit ca puternic diferentiator, a evoluat intr-o „comoditate” accesibila oricarui alt brand. Se intampla des si ca un competitor sa intre in raza de actiune a brandului tau, uneori chiar cu o alternativa superioara, uzurpand pozitionarea.
Re-energizarea pozitionarii poate fi ceruta si de vanzari in scadere sau pierderea bazei de consumatori. In alte cazuri, mentinerea pozitionarii curente poate deveni dificil de pastrat datorita unor schimbari majore in piata. Alteori, trebuie adresat un nou segment de clienti sau o alta arie geografica, sau brandul trebuie extins la alte categorii de produse sau servicii. In abordarea unor noi piete e posibil sa apara situatii de incompatibilitate intre pozitionarea curenta din piata de origine si cultura locala a noii piete, ce pot produce perceptii eronate, confuze sau chiar negative. Am in minte cazul oarecum extrem al cunoscutului brand german de bauturi racoritoare Punica, in care insusi numele brandului constituie o problema in Ungaria, datorita conotatiilor vulgare pe care le are in mintea consumatorilor de acolo.
Alteori compania are o viziune schimbata, un obiectiv sau o directie strategica noua, sau are loc o schimbare a culturii organizationale, iar imaginea brandului trebuie sa se alinieze, deoarece pozitionarea curenta nu mai reflecta o realitate.
Sau pur si simplu, brandul isi schimba proprietarul. In unele cazuri noul proprietar continua directia strategica si pozitionarea stabilita anterior, in alte cazuri depune eforturi pentru intari aceasta pozitionare, si avem suficiente exemple de acest gen chiar la noi. Dar se intampla si schimbari, uneori radicale si nu intotdeauna optime. Un articol recent mi-a amintit de altfel un astfel de caz intamplat la noi si mi-am exprimat o parere strict personala, imbinand o anumita viziune de marketer asupra brandului respectiv cu propria perceptie de consumator. O pozitionare destul de corecta a unui brand traditional, intretinuta de-a lungul vremii cu truda de fostul mic antreprenor local, a fost schimbata dramatic de noul proprietar, cu posibile repercursiuni negative atat asupra valorii brandului in sine si a profitabilitatii induse de aceasta, cat si mai ales, a conexiunii acestuia cu consumatorii. Brandul, celebru si traditional (tocmai l-am zarit ieri intr-un film de epoca), cu o indelungata si valoroasa mostenire, avea in opinia mea, un potential superb de a redeveni un brand premium, asa cum fusese in vremurile de glorie, in care insasi Casa Regala facuse parte dintre actionari. Brandul isi baza „equity” pe aceasta veche pozitionare, acceptata de consumatori, iar conceptul calitativ superior era intarit de legenda apei pure folosita in fabricare, provenita dintr-o sursa care dadea de altfel si numele brandului. Singura problema reala a vechiului proprietar era incapacitatea de a dezvolta sistemul de distributie, care diminua sansa brandului de a-si extinde acea pozitionare la o populatie mai ampla. Lasand deoparte posibilele restrictii date de structura portofoliului de branduri ale noului proprietar, as fi vazut o dezvoltare pana la statutul de premium, chiar super-premium, pornind pas cu pas de la regional spre national, cu o pozitionare adecvata, bazata pe intarirea mostenirii istorice, pe o distributie selectiva, un ambalaj de clasa, suport de marketing adecvat, etc. Noul proprietar a repozitionat insa brandul intr-o directie opusa, renuntand la o parte semnificativa de equity prin schimbarea locului traditional de fabricatie care sustinea calitatea si numele brandului, si mutarea acestuia intr-o categorie inferioara, cu ambalaj si pret in consecinta. Este posibil sa fi castigat volum si cota de piata in acel segment, dar brandul a pierdut aproape complet mostenirea istorica si stralucirea din vremuri de legenda, ce persista in mintea consumatorului roman si trebuia doar reactivata. Dar e doar o parere personala, fara relevanta statistica, ma gandesc totusi ca e imposibil sa nu fi fost testate cu consumatorii toate aceste variante.
Cateva particularitati ale exercitiului de repozitionare
Revin pe scurt asupra principiilor descrise in articolul precedent. Pozitionarea unui brand creeaza un loc specific in piata pentru acesta, atingand un anume tip de client sau consumator si livrand beneficii care indeplinesc nevoile acestuia. O pozitionare de succes depinde deci de gradul de intiparire in mintea potentialului client si de perceptia acestuia asupra beneficiilor si atributelor produsului sau serviciului respectiv. Prin urmare, pozitionarea incearca sa distanteze brandul de cele similare ale competitiei, prin cat mai multe puncte de diferentiere, care in esenta ating cativa factori cheie: calitate, atribute, ocazii de folosire sau consum, pret, distributie. Repozitionarea nu se departeaza de aceste principii, dar are cateva particularitati, deoarece pleaca de la o anumita situatie si o anumita perceptie a clientului / consumatorului, pre-existente.
Aproape de la sine inteles, primul pas in exercitiul de repozitionare il constituie re-evaluarea pozitionarii curente in contextul posibil schimbat al celor 5 C (climat, companie, clienti, competie, colaboratori), pentru identificarea eventualelor gap-uri sau oportunitati. Aceasta faza este practic reluarea analizei celor 5 C, descrisa intr-un articol anterior.
Intelegerea brandului include o revedere a istoriei acestuia si a companiei, a modului in care pozitionarea a evoluat de la cea originala la cea curenta, si mai important, a ce inseamna aceasta in prezent. Intrebarile cheie la care trebuie raspuns ar fi: Ce diferentiaza compania si brandul de competitie? Care sunt factorii care cresc brand equity? Care au fost modalitatile de comunicare a pozitionarii in trecut?
Pe masura ce avansam in analiza situatiei curente, avem nevoie si de o intelegere clara a profilului clientului-tinta, posibil schimbat fata de evaluarea anterioara. Cine este acesta? Ce caracteristici, ce profil are? Care sunt motivatiile sale de cumparare? Ce obiceiuri de cumparare are? Ce obiceiuri de folosire/consum are? Exista modificari ale comportamentului sau? Ale preferintelor?
Apoi am avea nevoie de o analiza a istoriei vanzarilor si profitabilitatii, a cresterii business-ului si a industriei sau pietei, a evolutiei cotelor de piata, a evolutiei competitiei. In cazul produselor, analiza trebuie sa includa si strategia SKU-urilor folosite, in vreme ce in cazul serviciilor, gama de servicii sau programe oferite sub brandul respectiv Evolueaza acestea sub aceeasi strategie generica de brand sau au strategii diferite sub aceeasi umbrela de brand? Este brandul leader al categoriei de piata, sau este un jucator important de tip follower? Sau poate este secundar?
Aceasta faza include si re-evaluarea capabilitatii de productie existente si a restrictiilor, punctele tari / slabe ale distributiei , strategia acesteia, profilul clientilor cheie, strategii promotionale, nivelul si trendurile de dezvoltare ale industriei / categoriei, trenduri de cumparare, peisajul competitiv, factorii cheie ai succesului competitorilor, ce fac acestia bine sau mai putin bine in piata, care sunt provocarile lor majore, etc.
Pasul al doilea raspunde la intrebarea „Ce inseamna brandul nostru astazi?” prin analiza cantitativa si calitativa a perceptiei clientilor / consumatorilor asupra brandului in cauza. Raspunsul la aceasta intrebare este punctul de plecare in primul rand in determinarea nevoii de repozitionare, apoi in repozitionarea propriu-zisa. Scopul este detectarea nivelului staturii brandului in perceptia clientilor / consumatorilor, a zonelor de discrepanta intre pozitionarea curenta si aceasta perceptie schimbata, zonele cheie de crestere potentiala a brand equity si oportunitatile oferite. Alt obiectiv important este sa intelegem cat de departe putem avansa in repozitionare, fara sa alienam clientii / consumatorii curenti si baza de loialitate, si cum repozitionarea poate atrage si ulterior loializa alti clienti / consumatori.
Se cauta raspunsuri la o serie de intrebari de tipul „de ce brandul nostru / de ce nu?” si „care este elementul cheie care influenteaza decizia de cumparare / consum?”. Dincolo de aceste intrebari generice, trebuie intelese elementele care compun statura brandului in mintea clientului-tinta, dar si daca exista grupuri cu afinitati si comportamente similare. Prin acest proces, se pot identifica nevoile indeplinite sa nu, punctele de satisfactie sau de insatisfactie ale brandului si factorii cheie care pot contribui la cresterea brand equity. Cu alte cuvinte, se poate identifica pozitia ocupata de brand astazi in mintea clientului/consumatorului, dar si pozitia unde ar putea ajunge in viitor.
Al treilea pas se refera la dezvoltarea platformelor de testare a pozitionarii brandului. Cunoscand deja unde se plaseaza compania, business-ul si brandul in peisajul pietei, precum si valoarea brandului, trebuie sa intelegem directia si amplitudinea repozitionarii si cat de departe putem merge plecand de la cea curenta, cu obiectivul principal de a retine baza de clienti existenta si a adauga altii noi. Intrebarea esentiala a acestui pas este ”cum vrem sa gandeasca si sa simta acesti clienti brandul nostru, altfel decat au facut-o pana acum?”
Procesul dezvolta un numar de platforme de pozitionare ce vor fi testate in tentativa de a gasi varianta optima a raportului clienti existenti – clienti noi. Unde vrem sa fim cu brandul nostru? Ce beneficii trebuie sa livreze ? Cum vom utiliza invatamintele despre obiceiurile de cumparare si utilizare/consum? Se pot dezvolta platforme de pozitionare care sa impinga cat mai departe dimensiunile-cheie ale brandului. Totusi, procesul trebuie sa ramana centrat pe ceea ce clientii / consumatorii indica drept directii de explorare. De asemenea, o conditie importanta a succesului este pastrarea valorilor–cheie si a esentei brandului in toate variantele, indiferent cat de aproape sau departe de pozitionarea precedenta ar fi. Noua pozitionare trebuie sa pastreze si caracteristicile de baza ale oricarei pozitionari: unica, importanta si relevanta pentru populatia-tinta.
Scopul acestei testari este sa detecteze un numar de beneficii cheie, ce vor fi ulterior rafinate si validate din nou cu ajutorul clientilor/ consumatorilor, spre inchegarea noii viziuni a brandului si a pilonilor noii pozitionari. Rezultatul final al acestei faze este o intelegere clara a opiniei clientului / consumatorului despre variantele potentiale de pozitionare. Avem acum un nou inceput, o noua gandire si, mai important, stim in ce consta repozitionarea.
Ultimul pas, dar nu cel din urma, noua pozitionare trebuie finalizata si comunicata intregii organizatii, fiind necesar ca toate eforturile din spatele brandului sa fie aliniate. Finalizarea pozitionarii incorporeaza toate feed-back-urile, de la clienti, consumatori, forta de vanzari, agentii, top management, bineinteles ale departamentului de marketing / brand. Noua pozitionare va deveni umbrela pentru toata strategia de marketing si programele aferente, ce vor avea ca obiectiv transformarea pozitionarii aspirationale a brandului intr-una imbratisata de client / consumator, adica o pozitionare reusita.
Repozitionarea este necesara atunci cand se doreste schimbarea pozitiei in piata sau a imaginii unui brand si realinierea acesteia cu perceptiile in evolutie ale populatiei tinta. Acest lucru se intampla relativ des, clientul-tinta si perceptiile sale fiind intr-o continua dinamica sub bombardamentul informational si publicitar si noi energii sau noi directii pentru brand sunt necesare. Indiferent de puterea brandului, marketerii nu trebuie sa se culce pe o ureche, exercitiul repozitionarii fiind obligatoriu periodic, pentru a asigura consistenta intre pozitionarea brandului si situatia din piata sau fata de perceptia in schimbare a clientului, sau fata de pozitionarea competitiei. Cand spun exercitiu periodic obligatoriu, nu ma refer la repozitionarea propriu-zisa, care poate avea sau nu loc, ci la analiza periodica a pozitionarii in raport cu situatia din piata respectiva, pentru detectarea eventualelor neconcordante.
In functie de rezultatele analizei si de obiectivele definite, repozitionarea poate merge de la ajustari minore pana la schimbari majore ale directiei. Repozitionarea unui brand nu are neaparat de a face cu schimbari intrinseci ale produsului sau serviciului respectiv (desi desigur acestea pot interveni si provoaca ele insele repozitionari), ci in principal cu schimbari ale atributelor brandului, care construiesc perceptia populatiei-tinta. Aproape intotdeauna, cea mai mare provocare in repozitionare este insasi pozitionarea existenta. Este nevoie o analiza profunda, cantitativa si calitativa si o planificare riguroasa a actiunilor de remodelare a brandului, pentru a nu aliena consumatorii existenti. Uneori nici asta nu poate scuti marketerul de surprize, si probabil este arhicunoscut cazul din istoria marketingului, Coca-Cola vs. New Coke din anii 80, cand consumatorii americani au respins pur si simplu noua pozitionare, cerandu-si inapoi produsul „clasic” favorit, desi initial acceptasera in teste noua formula de produs.
Ca de obicei in aceste articole, insist asupra faptului ca notiunile de baza de marketing strategic sunt esentiale si obligatorii pentru orice companie, nu numai pentru cele mari, care au posibilitati multiple de analiza si planificare si traditie in brand management. Apar frecvent situatii in care orice companie, mare sau mica, trebuie sa se gandeasca serios la efectuarea exercitiului de repozitionare.
Uneori un brand trecut sau nu printr-un efort anterior de pozitionare, are o imagine slaba sau inexistenta. Alteori diferentierea brandului fata de altele similare s-a atenuat datorita miscarilor competitiei, ori beneficiul primar al brandului, initial folosit ca puternic diferentiator, a evoluat intr-o „comoditate” accesibila oricarui alt brand. Se intampla des si ca un competitor sa intre in raza de actiune a brandului tau, uneori chiar cu o alternativa superioara, uzurpand pozitionarea.
Re-energizarea pozitionarii poate fi ceruta si de vanzari in scadere sau pierderea bazei de consumatori. In alte cazuri, mentinerea pozitionarii curente poate deveni dificil de pastrat datorita unor schimbari majore in piata. Alteori, trebuie adresat un nou segment de clienti sau o alta arie geografica, sau brandul trebuie extins la alte categorii de produse sau servicii. In abordarea unor noi piete e posibil sa apara situatii de incompatibilitate intre pozitionarea curenta din piata de origine si cultura locala a noii piete, ce pot produce perceptii eronate, confuze sau chiar negative. Am in minte cazul oarecum extrem al cunoscutului brand german de bauturi racoritoare Punica, in care insusi numele brandului constituie o problema in Ungaria, datorita conotatiilor vulgare pe care le are in mintea consumatorilor de acolo.
Alteori compania are o viziune schimbata, un obiectiv sau o directie strategica noua, sau are loc o schimbare a culturii organizationale, iar imaginea brandului trebuie sa se alinieze, deoarece pozitionarea curenta nu mai reflecta o realitate.
Sau pur si simplu, brandul isi schimba proprietarul. In unele cazuri noul proprietar continua directia strategica si pozitionarea stabilita anterior, in alte cazuri depune eforturi pentru intari aceasta pozitionare, si avem suficiente exemple de acest gen chiar la noi. Dar se intampla si schimbari, uneori radicale si nu intotdeauna optime. Un articol recent mi-a amintit de altfel un astfel de caz intamplat la noi si mi-am exprimat o parere strict personala, imbinand o anumita viziune de marketer asupra brandului respectiv cu propria perceptie de consumator. O pozitionare destul de corecta a unui brand traditional, intretinuta de-a lungul vremii cu truda de fostul mic antreprenor local, a fost schimbata dramatic de noul proprietar, cu posibile repercursiuni negative atat asupra valorii brandului in sine si a profitabilitatii induse de aceasta, cat si mai ales, a conexiunii acestuia cu consumatorii. Brandul, celebru si traditional (tocmai l-am zarit ieri intr-un film de epoca), cu o indelungata si valoroasa mostenire, avea in opinia mea, un potential superb de a redeveni un brand premium, asa cum fusese in vremurile de glorie, in care insasi Casa Regala facuse parte dintre actionari. Brandul isi baza „equity” pe aceasta veche pozitionare, acceptata de consumatori, iar conceptul calitativ superior era intarit de legenda apei pure folosita in fabricare, provenita dintr-o sursa care dadea de altfel si numele brandului. Singura problema reala a vechiului proprietar era incapacitatea de a dezvolta sistemul de distributie, care diminua sansa brandului de a-si extinde acea pozitionare la o populatie mai ampla. Lasand deoparte posibilele restrictii date de structura portofoliului de branduri ale noului proprietar, as fi vazut o dezvoltare pana la statutul de premium, chiar super-premium, pornind pas cu pas de la regional spre national, cu o pozitionare adecvata, bazata pe intarirea mostenirii istorice, pe o distributie selectiva, un ambalaj de clasa, suport de marketing adecvat, etc. Noul proprietar a repozitionat insa brandul intr-o directie opusa, renuntand la o parte semnificativa de equity prin schimbarea locului traditional de fabricatie care sustinea calitatea si numele brandului, si mutarea acestuia intr-o categorie inferioara, cu ambalaj si pret in consecinta. Este posibil sa fi castigat volum si cota de piata in acel segment, dar brandul a pierdut aproape complet mostenirea istorica si stralucirea din vremuri de legenda, ce persista in mintea consumatorului roman si trebuia doar reactivata. Dar e doar o parere personala, fara relevanta statistica, ma gandesc totusi ca e imposibil sa nu fi fost testate cu consumatorii toate aceste variante.
Cateva particularitati ale exercitiului de repozitionare
Revin pe scurt asupra principiilor descrise in articolul precedent. Pozitionarea unui brand creeaza un loc specific in piata pentru acesta, atingand un anume tip de client sau consumator si livrand beneficii care indeplinesc nevoile acestuia. O pozitionare de succes depinde deci de gradul de intiparire in mintea potentialului client si de perceptia acestuia asupra beneficiilor si atributelor produsului sau serviciului respectiv. Prin urmare, pozitionarea incearca sa distanteze brandul de cele similare ale competitiei, prin cat mai multe puncte de diferentiere, care in esenta ating cativa factori cheie: calitate, atribute, ocazii de folosire sau consum, pret, distributie. Repozitionarea nu se departeaza de aceste principii, dar are cateva particularitati, deoarece pleaca de la o anumita situatie si o anumita perceptie a clientului / consumatorului, pre-existente.
Aproape de la sine inteles, primul pas in exercitiul de repozitionare il constituie re-evaluarea pozitionarii curente in contextul posibil schimbat al celor 5 C (climat, companie, clienti, competie, colaboratori), pentru identificarea eventualelor gap-uri sau oportunitati. Aceasta faza este practic reluarea analizei celor 5 C, descrisa intr-un articol anterior.
Intelegerea brandului include o revedere a istoriei acestuia si a companiei, a modului in care pozitionarea a evoluat de la cea originala la cea curenta, si mai important, a ce inseamna aceasta in prezent. Intrebarile cheie la care trebuie raspuns ar fi: Ce diferentiaza compania si brandul de competitie? Care sunt factorii care cresc brand equity? Care au fost modalitatile de comunicare a pozitionarii in trecut?
Pe masura ce avansam in analiza situatiei curente, avem nevoie si de o intelegere clara a profilului clientului-tinta, posibil schimbat fata de evaluarea anterioara. Cine este acesta? Ce caracteristici, ce profil are? Care sunt motivatiile sale de cumparare? Ce obiceiuri de cumparare are? Ce obiceiuri de folosire/consum are? Exista modificari ale comportamentului sau? Ale preferintelor?
Apoi am avea nevoie de o analiza a istoriei vanzarilor si profitabilitatii, a cresterii business-ului si a industriei sau pietei, a evolutiei cotelor de piata, a evolutiei competitiei. In cazul produselor, analiza trebuie sa includa si strategia SKU-urilor folosite, in vreme ce in cazul serviciilor, gama de servicii sau programe oferite sub brandul respectiv Evolueaza acestea sub aceeasi strategie generica de brand sau au strategii diferite sub aceeasi umbrela de brand? Este brandul leader al categoriei de piata, sau este un jucator important de tip follower? Sau poate este secundar?
Aceasta faza include si re-evaluarea capabilitatii de productie existente si a restrictiilor, punctele tari / slabe ale distributiei , strategia acesteia, profilul clientilor cheie, strategii promotionale, nivelul si trendurile de dezvoltare ale industriei / categoriei, trenduri de cumparare, peisajul competitiv, factorii cheie ai succesului competitorilor, ce fac acestia bine sau mai putin bine in piata, care sunt provocarile lor majore, etc.
Pasul al doilea raspunde la intrebarea „Ce inseamna brandul nostru astazi?” prin analiza cantitativa si calitativa a perceptiei clientilor / consumatorilor asupra brandului in cauza. Raspunsul la aceasta intrebare este punctul de plecare in primul rand in determinarea nevoii de repozitionare, apoi in repozitionarea propriu-zisa. Scopul este detectarea nivelului staturii brandului in perceptia clientilor / consumatorilor, a zonelor de discrepanta intre pozitionarea curenta si aceasta perceptie schimbata, zonele cheie de crestere potentiala a brand equity si oportunitatile oferite. Alt obiectiv important este sa intelegem cat de departe putem avansa in repozitionare, fara sa alienam clientii / consumatorii curenti si baza de loialitate, si cum repozitionarea poate atrage si ulterior loializa alti clienti / consumatori.
Se cauta raspunsuri la o serie de intrebari de tipul „de ce brandul nostru / de ce nu?” si „care este elementul cheie care influenteaza decizia de cumparare / consum?”. Dincolo de aceste intrebari generice, trebuie intelese elementele care compun statura brandului in mintea clientului-tinta, dar si daca exista grupuri cu afinitati si comportamente similare. Prin acest proces, se pot identifica nevoile indeplinite sa nu, punctele de satisfactie sau de insatisfactie ale brandului si factorii cheie care pot contribui la cresterea brand equity. Cu alte cuvinte, se poate identifica pozitia ocupata de brand astazi in mintea clientului/consumatorului, dar si pozitia unde ar putea ajunge in viitor.
Al treilea pas se refera la dezvoltarea platformelor de testare a pozitionarii brandului. Cunoscand deja unde se plaseaza compania, business-ul si brandul in peisajul pietei, precum si valoarea brandului, trebuie sa intelegem directia si amplitudinea repozitionarii si cat de departe putem merge plecand de la cea curenta, cu obiectivul principal de a retine baza de clienti existenta si a adauga altii noi. Intrebarea esentiala a acestui pas este ”cum vrem sa gandeasca si sa simta acesti clienti brandul nostru, altfel decat au facut-o pana acum?”
Procesul dezvolta un numar de platforme de pozitionare ce vor fi testate in tentativa de a gasi varianta optima a raportului clienti existenti – clienti noi. Unde vrem sa fim cu brandul nostru? Ce beneficii trebuie sa livreze ? Cum vom utiliza invatamintele despre obiceiurile de cumparare si utilizare/consum? Se pot dezvolta platforme de pozitionare care sa impinga cat mai departe dimensiunile-cheie ale brandului. Totusi, procesul trebuie sa ramana centrat pe ceea ce clientii / consumatorii indica drept directii de explorare. De asemenea, o conditie importanta a succesului este pastrarea valorilor–cheie si a esentei brandului in toate variantele, indiferent cat de aproape sau departe de pozitionarea precedenta ar fi. Noua pozitionare trebuie sa pastreze si caracteristicile de baza ale oricarei pozitionari: unica, importanta si relevanta pentru populatia-tinta.
Scopul acestei testari este sa detecteze un numar de beneficii cheie, ce vor fi ulterior rafinate si validate din nou cu ajutorul clientilor/ consumatorilor, spre inchegarea noii viziuni a brandului si a pilonilor noii pozitionari. Rezultatul final al acestei faze este o intelegere clara a opiniei clientului / consumatorului despre variantele potentiale de pozitionare. Avem acum un nou inceput, o noua gandire si, mai important, stim in ce consta repozitionarea.
Ultimul pas, dar nu cel din urma, noua pozitionare trebuie finalizata si comunicata intregii organizatii, fiind necesar ca toate eforturile din spatele brandului sa fie aliniate. Finalizarea pozitionarii incorporeaza toate feed-back-urile, de la clienti, consumatori, forta de vanzari, agentii, top management, bineinteles ale departamentului de marketing / brand. Noua pozitionare va deveni umbrela pentru toata strategia de marketing si programele aferente, ce vor avea ca obiectiv transformarea pozitionarii aspirationale a brandului intr-una imbratisata de client / consumator, adica o pozitionare reusita.
