In primul articol de opinie am semnalat modul in care Comisia Europeana ne-a reamintit de curand ca dezvoltarea si cresterea economica nu poate fi gandita fara aportul politicii comerciale, care si-a aratat contributia benefica chiar in plina criza. Totodata, semnalam anuntul administratiei americane care vizeaza crearea unui Trans-Atlantic Free Trade Agreement intre UE si SUA, pe un fond in care puterea economica si forta de negociere comerciala a emergentilor este in crestere.
Teoria spune ca politica comerciala poate proteja interesele economice nationale prin stimularea dezvoltarii selective a unor sectoare cheie, promovarea produselor autohtone in exterior si prin protejarea intereselor economice ale oamenilor de afaceri si/sau entitatilor
economice autohtone (fie ele cu capital romanesc sau strain).
Cum sta Romania la acest capitol?
Comertul exterior al Romaniei intra-UE (dar nu numai) se caracterizeaza, ca structura, prin existenta a doua elemente relativ opuse: exportam fie produse care inglobeaza intensiv forta de munca putin calificata, fie produse provenind din sectoare intensive in capital. Nivelul de specializare nu este unul sofisficat, in timp ce avantajele comparative sunt concentrate pe doar cateva sectiuni din nomenclatorul combinat: textile, incaltaminte, metale si articole din metale comune, produse din lemn, alaturi de marfuri si produse diverse (sic!). Din pacate, dezavantajele comparative ale Romaniei se concentreaza intocmai pe acele zone in care este necesara o specializare sporita a fortei de munca sau a gradului de prelucrare si calitatii materiilor prime incorporate.
Pentru Romania, recentul apel al Comisiei este relevant in mod particular daca luam in considerare prezenta scazuta in comertul extra-UE. Se pune intrebarea daca aceasta situatie este cauzata doar de actuala structura a economiei, de lipsa fortei si capacitatii operatorilor economici autohtoni sau este nevoie de mai mult din partea autoritatilor insarcinate cu gestionarea comertului exterior? Care este importanta ghidarii, la nivel guvernamental, a acestor operatori inspre terte piete, inclusiv din perspectiva compensarii pierderii sau diminuarii unor contracte pe piata UE pe fondul crizei? Fara a absolutiza exemplele, modelul acesta de reorientare a fost adoptat de state precum Italia catre continentul african (si nu doar catre fostele colonii) sau Marea Britanie care sub prezentul guvern conservator pune un accent sporit pe promovarea relatiilor economice cu destinatii neglijate in trecut.
Un posibil model
Capacitatea de adaptare rapida la astfel de schimbari strategice depinde inclusiv de cat de flexibil este mecanismul institutional care se regaseste in spatele activitatii de promovare a comertului exterior. In ciuda „zgomotului de fond” produs de criza economica si de agenda politica interna consider ca Romania nu isi mai poate permite sa ignore abordarea unei provocari institutionale majore in perioada urmatoare, si anume reorganizarea activitatii de promovare a comertului exterior si atragere a investitiilor. Motivele nu trebuie cautate prea profund: criza economica si provocarile macroeconomice demonstreaza inca o data cat de importante sunt sursele de venituri care nu greveaza contul curent (iar aici exportul poate juca un rol primordial), iar competitia pentru rezidenta fiscala si atragerea investitiilor straine este acerba si vedem ce efect produce diminuarea acestora intr-o economie cu structura celei romanesti.
Unul dintre cele mai spectaculoase exemple este institutia britanica numita United Kingdom Trade and Investment – UKTI, o structura la care participa in mod egal doua institutii guvernamentale, respectiv Foreign Commonwealth Office – FCO (Ministerul de Externe britanic) si Department for Business, Innovation and Skills – BIS (un fel de Minister al Economiei). Asocierea aceasta a creat „un minister virtual”, cele doua institutii coordonatoare impartindu-si responsabilitatile in mod egal. Astfel, in timp ce BIS coordoneaza si finanteaza activitatile personalului UKTI pe perioada in care acesta activeaza in Marea Britanie, FCO coordoneaza si finanteaza activitatile UKTI pentru personalul care functioneaza in cadrul ambasadelor si al consulatelor Marii Britanii de peste hotare. Aceasta modalitate „britanica” de a organiza lucrurile a fost, de altfel, de natura a impaca si sensibilitati politice in interiorul establishmentului si al partidelor aflate la guvernare.
Institutia a fost gandita astfel incat sa inglobeze si latura de atragere a investitiilor straine, tinta fiind atragerea activa a unor investitori strategici in domenii considerate prioritare, cum ar fi: servicii financiare, industriile creative, stiinte umane (inclusiv medicina), cercetare-dezvoltare, ITC, energie si sisteme avansate de engineering.
Suntem pregatiti de o astfel schimbare de paradigma?
De la inceput trebuie spus ca UKTI a fost gandita si sprijinita politic sa devina o institutie care sa functioneze la parametri de performanta si eficienta economica similare institutiilor private, care sa fie capabila sa sprijine inclusiv efortul de reorientare dinamica a prioritatilor economice ale M. Britanii.
Deja in 2009 UKTI ajunsese sa genereze un profit agregat atras de 16 lire sterline la o lira investita, fiind considerata cea mai eficienta organizatie de promovare economica din lume. Cum s-a reusit aceasta performanta? In primul rand, prin imbinarea evaluarii cantitative cu cea calitativa. Chiar daca este o institutie finantata de la buget, ea are stabilite (si reevaluate periodic) niveluri minime de performanta care trebuie atinse de personal, sarcinile fiind defalcate pe zone geografice si misiuni diplomatice, dar si pe domenii de interes.
O a doua caracteristica cheie a UKTI este furnizarea de servicii contra cost, pe langa o parte care se acorda gratuit. Pentru leadershipul politic a fost o provocare introducerea acestui sistem in fata obiectiilor care acuzau faptul ca o institutie publica, finantata de la buget, nu poate solicita bani suplimentari contribuabililor britanici. Argumentul care a prevalat in cele din urma a fost tocmai motivarea prin taxarea serviciilor nu numai a propriilor angajati de a livra servicii de calitate solicitantilor, dar si probarea interesului real si a capacitatii financiare a solicitantilor care altfel riscau incarcarea personalul cu eforturi suplimentare neconcretizate.
Intre serviciile furnizate companiilor se regasesc: consultanta pentru sporirea capacitatii de export sau a celei de cercetare-dezvoltare, sprijinirea participarii la misiuni comerciale, targuri si expozitii, furnizarea de informatii si oportunitati comerciale, realizarea de studii de piata, consultanta privind accesul pe piete etc. Pretul serviciilor este stabilit in functie de complexitatea solicitarii si timpul necesar rezolvarii acestor solicitari.
Echipele misiunilor comerciale si intreg personalul trece printr-o evaluare anuala pe baza unui sistem similar culorilor de la semafor si scalat in functie de gradul de indeplinire a sarcinilor (cu niveluri procentuale prag de sub 60%, intre 60%-80% si peste 80%). Plecand de la aceasta evaluare se traseaza atat viitoarele obiective, cat si necesitatile de corectie a activitatilor, iar alocarea fondurilor bugetare tine cont de performanta realizata, fiind avantajate, evident, acele echipe care performeaza.
O a treia caracteristica extrem de importanta care face diferenta in performanta UKTI este realizarea printr-un sistem CWR (Client Review Mechanism), implementat de o terta companie privata de consultanta (ale carei servicii se liciteaza la fiecare doi ani), a unei evaluari a gradului de satisfactie a clientilor fata de serviciile de care au beneficiat. Sistemul obliga si permite inregistrarea tuturor companiilor care au beneficiat de servicii, prin urmare, este un sistem care permite o evaluare obiectiva a performantelor organizatiei.
Faptul ca un astfel de model performeaza o demonstreaza si decizia de a include in UKTI si structura de promovare comerciala externa a Ministerului Apararii britanic, responsabila de exportul de armament.
Nu in ultimul rand, politica de personal a vizat creionarea unei organigrame similara ca structura si functii celor regasite in domeniul corporativ, dar si atragerea atat in consiliul de administratie, cat si la nivel executiv a unor persoane cu experienta relevanta in afaceri si sectorul privat.
Concluzionand, bazat pe cele de mai sus nu pare deloc nerealist dezideratul postat pe pagina de internet a UKTI, exprimat de Lordul Green, ministrul pentru comerti si investii, si anume ca aceasta institutie poate ajuta mediul de afaceri sa atinga tinta de dublare a exporturilor pana la o mie de miliarde lire sterline si de a face posibil pentru inca 100.000 companii sa exporte pana in 2020.
Prin urmare, performanta este posibila, dar ea cere inainte de toate o asezare pe alte baze de functionare a unor astfel de institutii cheie. Ramanand realisti admitem ca modelul poate si, chiar trebuie, adaptat la nevoile si posibilitatile Romaniei, insa principiile de baza trebuie pastrate: servicii de mai buna calitate, cu cele mai complexe contra cost, coroborat cu o evaluare independenta a acestora. Actuala coalitie de guvernare din Romania are o puternica sustinere parlamentara in urmatorii ani si, ca si in cazul M.Britanii la momentul la care a fost infiintat UKTI (guvernul Tony Blair), este nevoie de vointa politica pentru o astfel de mini-reforma institutionala care poate genera o performanta superioara. Inchei parafrazandu-l pe presedintele John F. Kennedy: „A actiona presupune riscuri si costuri. Dar ele sunt de departe mai mici decat riscurile pe term lung ale confortabilei lipse de actiune.”
Mai multe detalii legate de modelul UKTI se regasesc intr-un articol mai amplu publicat in revista Palatul de Justie nr.8/2012 si are la baza inclusiv informatii extrase din teza de doctorat a autorului, definitivata și susținuta in octombrie 2010, la Institutul National de Cercetari Economice al Academiei Romane.
Teoria spune ca politica comerciala poate proteja interesele economice nationale prin stimularea dezvoltarii selective a unor sectoare cheie, promovarea produselor autohtone in exterior si prin protejarea intereselor economice ale oamenilor de afaceri si/sau entitatilor
economice autohtone (fie ele cu capital romanesc sau strain).
Cum sta Romania la acest capitol?
Comertul exterior al Romaniei intra-UE (dar nu numai) se caracterizeaza, ca structura, prin existenta a doua elemente relativ opuse: exportam fie produse care inglobeaza intensiv forta de munca putin calificata, fie produse provenind din sectoare intensive in capital. Nivelul de specializare nu este unul sofisficat, in timp ce avantajele comparative sunt concentrate pe doar cateva sectiuni din nomenclatorul combinat: textile, incaltaminte, metale si articole din metale comune, produse din lemn, alaturi de marfuri si produse diverse (sic!). Din pacate, dezavantajele comparative ale Romaniei se concentreaza intocmai pe acele zone in care este necesara o specializare sporita a fortei de munca sau a gradului de prelucrare si calitatii materiilor prime incorporate.
Pentru Romania, recentul apel al Comisiei este relevant in mod particular daca luam in considerare prezenta scazuta in comertul extra-UE. Se pune intrebarea daca aceasta situatie este cauzata doar de actuala structura a economiei, de lipsa fortei si capacitatii operatorilor economici autohtoni sau este nevoie de mai mult din partea autoritatilor insarcinate cu gestionarea comertului exterior? Care este importanta ghidarii, la nivel guvernamental, a acestor operatori inspre terte piete, inclusiv din perspectiva compensarii pierderii sau diminuarii unor contracte pe piata UE pe fondul crizei? Fara a absolutiza exemplele, modelul acesta de reorientare a fost adoptat de state precum Italia catre continentul african (si nu doar catre fostele colonii) sau Marea Britanie care sub prezentul guvern conservator pune un accent sporit pe promovarea relatiilor economice cu destinatii neglijate in trecut.
Un posibil model
Capacitatea de adaptare rapida la astfel de schimbari strategice depinde inclusiv de cat de flexibil este mecanismul institutional care se regaseste in spatele activitatii de promovare a comertului exterior. In ciuda „zgomotului de fond” produs de criza economica si de agenda politica interna consider ca Romania nu isi mai poate permite sa ignore abordarea unei provocari institutionale majore in perioada urmatoare, si anume reorganizarea activitatii de promovare a comertului exterior si atragere a investitiilor. Motivele nu trebuie cautate prea profund: criza economica si provocarile macroeconomice demonstreaza inca o data cat de importante sunt sursele de venituri care nu greveaza contul curent (iar aici exportul poate juca un rol primordial), iar competitia pentru rezidenta fiscala si atragerea investitiilor straine este acerba si vedem ce efect produce diminuarea acestora intr-o economie cu structura celei romanesti.
Unul dintre cele mai spectaculoase exemple este institutia britanica numita United Kingdom Trade and Investment – UKTI, o structura la care participa in mod egal doua institutii guvernamentale, respectiv Foreign Commonwealth Office – FCO (Ministerul de Externe britanic) si Department for Business, Innovation and Skills – BIS (un fel de Minister al Economiei). Asocierea aceasta a creat „un minister virtual”, cele doua institutii coordonatoare impartindu-si responsabilitatile in mod egal. Astfel, in timp ce BIS coordoneaza si finanteaza activitatile personalului UKTI pe perioada in care acesta activeaza in Marea Britanie, FCO coordoneaza si finanteaza activitatile UKTI pentru personalul care functioneaza in cadrul ambasadelor si al consulatelor Marii Britanii de peste hotare. Aceasta modalitate „britanica” de a organiza lucrurile a fost, de altfel, de natura a impaca si sensibilitati politice in interiorul establishmentului si al partidelor aflate la guvernare.
Institutia a fost gandita astfel incat sa inglobeze si latura de atragere a investitiilor straine, tinta fiind atragerea activa a unor investitori strategici in domenii considerate prioritare, cum ar fi: servicii financiare, industriile creative, stiinte umane (inclusiv medicina), cercetare-dezvoltare, ITC, energie si sisteme avansate de engineering.
Suntem pregatiti de o astfel schimbare de paradigma?
De la inceput trebuie spus ca UKTI a fost gandita si sprijinita politic sa devina o institutie care sa functioneze la parametri de performanta si eficienta economica similare institutiilor private, care sa fie capabila sa sprijine inclusiv efortul de reorientare dinamica a prioritatilor economice ale M. Britanii.
Deja in 2009 UKTI ajunsese sa genereze un profit agregat atras de 16 lire sterline la o lira investita, fiind considerata cea mai eficienta organizatie de promovare economica din lume. Cum s-a reusit aceasta performanta? In primul rand, prin imbinarea evaluarii cantitative cu cea calitativa. Chiar daca este o institutie finantata de la buget, ea are stabilite (si reevaluate periodic) niveluri minime de performanta care trebuie atinse de personal, sarcinile fiind defalcate pe zone geografice si misiuni diplomatice, dar si pe domenii de interes.
O a doua caracteristica cheie a UKTI este furnizarea de servicii contra cost, pe langa o parte care se acorda gratuit. Pentru leadershipul politic a fost o provocare introducerea acestui sistem in fata obiectiilor care acuzau faptul ca o institutie publica, finantata de la buget, nu poate solicita bani suplimentari contribuabililor britanici. Argumentul care a prevalat in cele din urma a fost tocmai motivarea prin taxarea serviciilor nu numai a propriilor angajati de a livra servicii de calitate solicitantilor, dar si probarea interesului real si a capacitatii financiare a solicitantilor care altfel riscau incarcarea personalul cu eforturi suplimentare neconcretizate.
Intre serviciile furnizate companiilor se regasesc: consultanta pentru sporirea capacitatii de export sau a celei de cercetare-dezvoltare, sprijinirea participarii la misiuni comerciale, targuri si expozitii, furnizarea de informatii si oportunitati comerciale, realizarea de studii de piata, consultanta privind accesul pe piete etc. Pretul serviciilor este stabilit in functie de complexitatea solicitarii si timpul necesar rezolvarii acestor solicitari.
Echipele misiunilor comerciale si intreg personalul trece printr-o evaluare anuala pe baza unui sistem similar culorilor de la semafor si scalat in functie de gradul de indeplinire a sarcinilor (cu niveluri procentuale prag de sub 60%, intre 60%-80% si peste 80%). Plecand de la aceasta evaluare se traseaza atat viitoarele obiective, cat si necesitatile de corectie a activitatilor, iar alocarea fondurilor bugetare tine cont de performanta realizata, fiind avantajate, evident, acele echipe care performeaza.
O a treia caracteristica extrem de importanta care face diferenta in performanta UKTI este realizarea printr-un sistem CWR (Client Review Mechanism), implementat de o terta companie privata de consultanta (ale carei servicii se liciteaza la fiecare doi ani), a unei evaluari a gradului de satisfactie a clientilor fata de serviciile de care au beneficiat. Sistemul obliga si permite inregistrarea tuturor companiilor care au beneficiat de servicii, prin urmare, este un sistem care permite o evaluare obiectiva a performantelor organizatiei.
Faptul ca un astfel de model performeaza o demonstreaza si decizia de a include in UKTI si structura de promovare comerciala externa a Ministerului Apararii britanic, responsabila de exportul de armament.
Nu in ultimul rand, politica de personal a vizat creionarea unei organigrame similara ca structura si functii celor regasite in domeniul corporativ, dar si atragerea atat in consiliul de administratie, cat si la nivel executiv a unor persoane cu experienta relevanta in afaceri si sectorul privat.
Concluzionand, bazat pe cele de mai sus nu pare deloc nerealist dezideratul postat pe pagina de internet a UKTI, exprimat de Lordul Green, ministrul pentru comerti si investii, si anume ca aceasta institutie poate ajuta mediul de afaceri sa atinga tinta de dublare a exporturilor pana la o mie de miliarde lire sterline si de a face posibil pentru inca 100.000 companii sa exporte pana in 2020.
Prin urmare, performanta este posibila, dar ea cere inainte de toate o asezare pe alte baze de functionare a unor astfel de institutii cheie. Ramanand realisti admitem ca modelul poate si, chiar trebuie, adaptat la nevoile si posibilitatile Romaniei, insa principiile de baza trebuie pastrate: servicii de mai buna calitate, cu cele mai complexe contra cost, coroborat cu o evaluare independenta a acestora. Actuala coalitie de guvernare din Romania are o puternica sustinere parlamentara in urmatorii ani si, ca si in cazul M.Britanii la momentul la care a fost infiintat UKTI (guvernul Tony Blair), este nevoie de vointa politica pentru o astfel de mini-reforma institutionala care poate genera o performanta superioara. Inchei parafrazandu-l pe presedintele John F. Kennedy: „A actiona presupune riscuri si costuri. Dar ele sunt de departe mai mici decat riscurile pe term lung ale confortabilei lipse de actiune.”
Mai multe detalii legate de modelul UKTI se regasesc intr-un articol mai amplu publicat in revista Palatul de Justie nr.8/2012 si are la baza inclusiv informatii extrase din teza de doctorat a autorului, definitivata și susținuta in octombrie 2010, la Institutul National de Cercetari Economice al Academiei Romane.
