De ce ar sta impreuna aceste doua cuvinte: motivatie si optima? Mai ales cand in vorbirea curenta oamenii folosesc termenii motivat si demotivat. Adica, in sensul ca esti motivat sau nu esti motivat. Si atunci, de ce am folosi termenul de optim, care sugereaza mai degraba o evaluare calitativa si nu cantitativa a motivatiei?
Un prim argument e legat de o mostenire pe care o avem despre folosirea acestui termen si a modului in care il folosim. Daca ne uitam la originea cuvantului, motivatie vine din latina, de la ‘motus’ / ‘movere’, adica ‘a te misca intr-o directie’. Cu alte cuvinte, a fi motivat inseamna ca fac ceva, aloc energie pentru a face, ma comport intr-un anumit fel. Si daca as cataloga o persoana ca fiind demotivata, ar insemna ca nu are energie sau nu face lucruri. Si tocmai aici vine paradoxul: oamenii catalogati ca fiind demotivati continua sa faca ceea ce au de facut, insa fara bucurie, fara sentimentul implinirii.
Oamenii demotivati sunt vazuti ca avand energie scazuta insa nu se opresc din ceea ce fac. Nu refuza sa-si mai indeplineasca sarcinile, ci le executa la un nivel de calitate scazut, eventual cu greseli, cu un soi de energie negativa, poate aratand plictiseala sau nemultumire. Si atunci, de ce sa ii numim demotivati cand motivatia exista?
Sunt persoane care se declara demotivate de faptul ca trebuie sa mearga la locul de munca actual. Si totusi se duc. De ce fac asta? E clar ca exista o motivatie pentru care fac acest lucru, altfel nu l-ar face. Pentru unii poate fi nevoia de a-si intretine familia, pentru altii lipsa alternativelor. Din acest punct de vedere ne putem uita la aceste persoane ca fiind motivate sa faca ceea ce fac insa energia lor e diferita. Si de aici a aparut ideea de a ne uita mai degraba la calitatea motivatiei decat la cantitatea ei, alaturand astfel termenul de optim: cand esti motivat optim, iti place ceea ce faci, ai energie multa, te simti bine.
Un alt argument legat de acest termen sunt diferite cercetari si observatii realizate in decursul ultimilor ani despre impactul pe care o motivatie diferita, mai buna sau optima il are asupra performanei la locul de munca si, implicit, asupra companiei unde lucreaza angajatii respectivi. Corelatiile gasite au fost verificate cativa ani la rand de catre partenerii nostri - The Ken Blanchard Companies - la nivelul multor organizatii.
Cea mai importanta concluzie este ca atunci cand oamenii sunt motivati optim, incep sa atinga niveluri de performanta mai ridicate, vor sa stea in organizatie mai mult, isi sprijina organizatia, sunt dispusi sa depuna mai mult efort (la cerere sau din proprie initiativa), sunt proactivi in zone care nu tin de aria lor de responsabilitate. Se pare ca ceea ce numim pasiune la unii oamenii, adica eforturile pe care le depun pentru ca isi doresc si se simt bine iar asta le da energie si o stare de bine are o explicatie in calitatea motivatiei in a face lucrurile respective. Oamenii care sunt pasionati de ceea ce fac au o calitate inalta a motivatiei iar noi am ales sa o denumim motivatie optima. Iar aceasta pasiune nu apare din neant, ci are o sursa in felul in care privim ceea ce facem si cum se aliniaza acestea cu valorile noastre si cu cine suntem noi.
Dar de ce ar fi relevant sa vorbim despre motivatie optima in contextul crizei financiare? O intrebare pe care am auzit-o cu relativa frecventa este: “Cum sa-mi motivez oamenii cand eu nu am bani sa se suplimentez salariile sau sa le dau bonus, pentru ca sunt in criza?”. Realitatea este ca atunci cand oamenii “sunt motivati” prin bani, impulsul dat e pe termen scurt. Cati manageri care “si-au motivat” oamenii prin recompense financiare pot sustine ca acel gest le-a oferit angajatilor lor energie suficienta pentru ani de zile? Sau macar pentru 6 luni?
Mai mult, chiar termenul “sa imi motivez angajatii” suna cumva directiv sau a fi facut in forta. Adevarul este ca oamenii se motiveaza singuri, nu pot fi motivati cu forta. Si chiar daca ar fi “motivati cu forta”, aceasta motivatie nu dureaza mult. Sa ne gandim ca atunci cand avem un factor de presiune (“seful e in zona, sa ne facem ca muncim”) acesta produce efecte temporare. Cand “seful nu mai e in zona”, oamenii se relaxeaza, pentru ca nevoia de a respecta autoritatea vine din exterior, nu e dorinta lor.
Oamenii pot fi “motivati fortat” inclusiv financiar. Daca faci asta, iti dau atat. E un fel de conditionare de tipul “daca, atunci”, care functioneaza o perioada si pentru unii. Si asta pentru ca adultii au mai experimentat asa ceva cand erau copii, fie in scoala (“daca raspunzi corect, primesti nota mare”) fie in familie (“daca iti faci temele, te las sa te joci”, “daca iei note mari la scoala, mami/tati te iubesc mai mult”). Iar mai tarziu, cand copii au devenit adulti, au parte de acelasi gen de tratament la serviciu, pe acelasi principiu al conditionarii sau mitei: “daca esti un angajat bun, esti vazut mai bine”, “daca muncesti mai mult, primesti bonus”, “daca intarzii, te penalizez” si exemplele pot continua. Unii manageri e posibil ca in mod inconstient sa reproduca la locul de munca ceea ce au simtit cand erau copii (scenariul “daca, atunci”). Si apoi se intreaba cum pot sa-si motiveze angajatii si altfel, pentru ca descopera ca motivarea financiara nu (mai) da rezultate pe termen lung.
Daca ne uitam putin la costuri, in momentul actual in care economic vorbind nu ne-am revenit, o mobilizare de resurse financiare pentru a “motiva” angajatii sa munceasca mai mult sau mai bine nu ar produce decat costuri suplimentare care ar avea impact in profitul companiei. Iar practic, o plata primita acum de niste angajati care nu gasesc un scop sau o motivatie puternica in ceea ce fac nu ar determina decat un efort pe termen scurt si ar deschide calea catre o nevoie suplimentara de “energizant financiar” mai tarziu. Pentru mine, motivarea oamenilor cu forta (“faci pentru ca spun eu”, “faci pentru ca trebuie”, “te platesc daca faci”) e ca si mancarea fast-food: accesibila rapid, cu efecte temporare si cu potential nesanatos pe termen lung.
Isi permit managerii dintr-o companie sa foloseasca “motivarea de tip fast-food“ in conditiile in care isi doresc sa aiba o companie sanatoasa? Probabil cei care nu au rabdare si vor rezultate pe termen scurt, vor fi tentati sa apeleze la o motivare de acest gen. Si vor constata dupa un timp ca “foamea” a reaparut.
Liderii care sunt constienti de faptul ca nu poti motiva cu forta in mod sanatos sau pe termen lung pe cineva (fie prin presiuni, fie prin recompense), stiu ca de fapt ei sunt cei care creeaza cadrul care le permite oamenilor sa isi gaseasca motivatia de a munci. Si aici e paradoxul: sa iti dai seama ca in rolul de lider in organizatia ta, nu poti sa fortezi oamenii sa se motiveze, desi in alte arii de responsabilitate simti ca esti persoana care decide sau influenteaza fundamental actiunile. Cum poti sa accepti faptul ca desi iei decizii zilnic despre diferite actiuni si proiecte ale echipei sau companiei, nu poti sa dai dispozitii oamenilor sa se motiveze. Motivatia e un proces intern, personal, nu poate fi fortat (ma rog, poate fi in anumite limite si cu efecte pe termen scurt).
Una dintre teoriile motivationale actuale pe care noi ne bazam in programele noastre, cu fundamente solide in cercetare, este teoria auto-determinarii, ai carei autori (R. M. Ryan si E. Deci, 1995-2000) arata faptul ca daca unei persoane ii sunt satisfacute nevoile psihologice de baza, cresc foarte mult sansele ca persoana respectiva sa se auto-motiveze, sa isi gaseasca o motivatie optima in ceea ce face. Iar “painea si cutitul” in procesul de satisfacere a acestor nevoi stau in primul rand la managerul direct. Modelul pe care noi lucram cu cei care vor sa invete sa isi activeze motivatia optima sau sa o activeze in ceilalti are la baza aceste nevoi, mai exact intelegerea modului in care in ceea ce faci la serviciu, simti ca ai autonomie (adica ai senzatia ca ai de ales sau simti ca ai libertate in anumite limite), te simti conectat la cei din jur (la locul de munca, la colegii tai, la managerul tau) si vezi ca progresezi, ca te dezvolti.
In concluzie, as vedea rolul unui manager acela de a verifica periodic in ce masura angajatii sai simt ca nevoile lor sunt satisfacute prin ceea ce fac (felul cum e definita sarcina, cum e corelata recompensa cu performanta, ce invata in urma executarii acestia, daca oamenii fac legatura intre executarea sarcinii si unele dintre intentiile lor pe termen lung). Si daca raspunsurile sunt negative la unele dintre reperele de mai sus, ce are de gand sa faca acel manager pentru a corecta situatia, astfel incat angajatul sa isi gaseasca in continuare o motivatie de a munci? Cum poate managerul sa il provoace pe angajat sa isi caute acea motivatie optima? Din perspectiva opusa, daca un angajat simte ca nu mai este motivat, cum poate sa ceara din partea managerului sau sa ii creeze sau modifice cadrul in care lucreaza astfel incat sa isi gaseasca motivatia optima?
Perspectiva pe care o lansez nu e unilaterala: liderul e singurul responsabil de motivatia angajatului. Asta ar inseamna ca am infirma una dintre nevoile psihologice de baza: autonomia. Cred ca procesul e unul comun: amandoi sunt responsabili pentru evaluarea calitatii motivatiei angajatului si oricare dintre cei doi (manager sau angajat) ar trebui sa initieze actiuni pentru regasirea motivatiei optime, daca aceasta se degradeaza.
Cred ca procesul de (re)gasire a motivatiei e un parteneriat intre un manager si angajatii sai. Nu e o responsabilitate negociabila, nu e ceva de aruncat de la unul la altul. Asta duce la concluzia urmatoare: motivatia e o abilitate care poate fi invatata. Presupune educatie, presupune disciplina si practica, insa e un proces care poate fi exersat. Iar daca sunt angajat intr-o companie, as putea sa cer sprijinul managerului meu, sa ma ajute sa imi caut motivatia si in acest fel sa imi exersez abilitatea de a ma uita la mine, la anumite reactii sau stari, sa mi le inteleg si apoi sa decid ce vreau sa fac. Motivatia se poate invata, nu e un fenomen inexplicabil care li se intampla oamenilor si in urma caruia ei sa spuna traditionalul “Asta e”.
Human Invest
Un prim argument e legat de o mostenire pe care o avem despre folosirea acestui termen si a modului in care il folosim. Daca ne uitam la originea cuvantului, motivatie vine din latina, de la ‘motus’ / ‘movere’, adica ‘a te misca intr-o directie’. Cu alte cuvinte, a fi motivat inseamna ca fac ceva, aloc energie pentru a face, ma comport intr-un anumit fel. Si daca as cataloga o persoana ca fiind demotivata, ar insemna ca nu are energie sau nu face lucruri. Si tocmai aici vine paradoxul: oamenii catalogati ca fiind demotivati continua sa faca ceea ce au de facut, insa fara bucurie, fara sentimentul implinirii.
Oamenii demotivati sunt vazuti ca avand energie scazuta insa nu se opresc din ceea ce fac. Nu refuza sa-si mai indeplineasca sarcinile, ci le executa la un nivel de calitate scazut, eventual cu greseli, cu un soi de energie negativa, poate aratand plictiseala sau nemultumire. Si atunci, de ce sa ii numim demotivati cand motivatia exista?
Sunt persoane care se declara demotivate de faptul ca trebuie sa mearga la locul de munca actual. Si totusi se duc. De ce fac asta? E clar ca exista o motivatie pentru care fac acest lucru, altfel nu l-ar face. Pentru unii poate fi nevoia de a-si intretine familia, pentru altii lipsa alternativelor. Din acest punct de vedere ne putem uita la aceste persoane ca fiind motivate sa faca ceea ce fac insa energia lor e diferita. Si de aici a aparut ideea de a ne uita mai degraba la calitatea motivatiei decat la cantitatea ei, alaturand astfel termenul de optim: cand esti motivat optim, iti place ceea ce faci, ai energie multa, te simti bine.
Un alt argument legat de acest termen sunt diferite cercetari si observatii realizate in decursul ultimilor ani despre impactul pe care o motivatie diferita, mai buna sau optima il are asupra performanei la locul de munca si, implicit, asupra companiei unde lucreaza angajatii respectivi. Corelatiile gasite au fost verificate cativa ani la rand de catre partenerii nostri - The Ken Blanchard Companies - la nivelul multor organizatii.
Cea mai importanta concluzie este ca atunci cand oamenii sunt motivati optim, incep sa atinga niveluri de performanta mai ridicate, vor sa stea in organizatie mai mult, isi sprijina organizatia, sunt dispusi sa depuna mai mult efort (la cerere sau din proprie initiativa), sunt proactivi in zone care nu tin de aria lor de responsabilitate. Se pare ca ceea ce numim pasiune la unii oamenii, adica eforturile pe care le depun pentru ca isi doresc si se simt bine iar asta le da energie si o stare de bine are o explicatie in calitatea motivatiei in a face lucrurile respective. Oamenii care sunt pasionati de ceea ce fac au o calitate inalta a motivatiei iar noi am ales sa o denumim motivatie optima. Iar aceasta pasiune nu apare din neant, ci are o sursa in felul in care privim ceea ce facem si cum se aliniaza acestea cu valorile noastre si cu cine suntem noi.
Dar de ce ar fi relevant sa vorbim despre motivatie optima in contextul crizei financiare? O intrebare pe care am auzit-o cu relativa frecventa este: “Cum sa-mi motivez oamenii cand eu nu am bani sa se suplimentez salariile sau sa le dau bonus, pentru ca sunt in criza?”. Realitatea este ca atunci cand oamenii “sunt motivati” prin bani, impulsul dat e pe termen scurt. Cati manageri care “si-au motivat” oamenii prin recompense financiare pot sustine ca acel gest le-a oferit angajatilor lor energie suficienta pentru ani de zile? Sau macar pentru 6 luni?
Mai mult, chiar termenul “sa imi motivez angajatii” suna cumva directiv sau a fi facut in forta. Adevarul este ca oamenii se motiveaza singuri, nu pot fi motivati cu forta. Si chiar daca ar fi “motivati cu forta”, aceasta motivatie nu dureaza mult. Sa ne gandim ca atunci cand avem un factor de presiune (“seful e in zona, sa ne facem ca muncim”) acesta produce efecte temporare. Cand “seful nu mai e in zona”, oamenii se relaxeaza, pentru ca nevoia de a respecta autoritatea vine din exterior, nu e dorinta lor.
Oamenii pot fi “motivati fortat” inclusiv financiar. Daca faci asta, iti dau atat. E un fel de conditionare de tipul “daca, atunci”, care functioneaza o perioada si pentru unii. Si asta pentru ca adultii au mai experimentat asa ceva cand erau copii, fie in scoala (“daca raspunzi corect, primesti nota mare”) fie in familie (“daca iti faci temele, te las sa te joci”, “daca iei note mari la scoala, mami/tati te iubesc mai mult”). Iar mai tarziu, cand copii au devenit adulti, au parte de acelasi gen de tratament la serviciu, pe acelasi principiu al conditionarii sau mitei: “daca esti un angajat bun, esti vazut mai bine”, “daca muncesti mai mult, primesti bonus”, “daca intarzii, te penalizez” si exemplele pot continua. Unii manageri e posibil ca in mod inconstient sa reproduca la locul de munca ceea ce au simtit cand erau copii (scenariul “daca, atunci”). Si apoi se intreaba cum pot sa-si motiveze angajatii si altfel, pentru ca descopera ca motivarea financiara nu (mai) da rezultate pe termen lung.
Daca ne uitam putin la costuri, in momentul actual in care economic vorbind nu ne-am revenit, o mobilizare de resurse financiare pentru a “motiva” angajatii sa munceasca mai mult sau mai bine nu ar produce decat costuri suplimentare care ar avea impact in profitul companiei. Iar practic, o plata primita acum de niste angajati care nu gasesc un scop sau o motivatie puternica in ceea ce fac nu ar determina decat un efort pe termen scurt si ar deschide calea catre o nevoie suplimentara de “energizant financiar” mai tarziu. Pentru mine, motivarea oamenilor cu forta (“faci pentru ca spun eu”, “faci pentru ca trebuie”, “te platesc daca faci”) e ca si mancarea fast-food: accesibila rapid, cu efecte temporare si cu potential nesanatos pe termen lung.
Isi permit managerii dintr-o companie sa foloseasca “motivarea de tip fast-food“ in conditiile in care isi doresc sa aiba o companie sanatoasa? Probabil cei care nu au rabdare si vor rezultate pe termen scurt, vor fi tentati sa apeleze la o motivare de acest gen. Si vor constata dupa un timp ca “foamea” a reaparut.
Liderii care sunt constienti de faptul ca nu poti motiva cu forta in mod sanatos sau pe termen lung pe cineva (fie prin presiuni, fie prin recompense), stiu ca de fapt ei sunt cei care creeaza cadrul care le permite oamenilor sa isi gaseasca motivatia de a munci. Si aici e paradoxul: sa iti dai seama ca in rolul de lider in organizatia ta, nu poti sa fortezi oamenii sa se motiveze, desi in alte arii de responsabilitate simti ca esti persoana care decide sau influenteaza fundamental actiunile. Cum poti sa accepti faptul ca desi iei decizii zilnic despre diferite actiuni si proiecte ale echipei sau companiei, nu poti sa dai dispozitii oamenilor sa se motiveze. Motivatia e un proces intern, personal, nu poate fi fortat (ma rog, poate fi in anumite limite si cu efecte pe termen scurt).
Una dintre teoriile motivationale actuale pe care noi ne bazam in programele noastre, cu fundamente solide in cercetare, este teoria auto-determinarii, ai carei autori (R. M. Ryan si E. Deci, 1995-2000) arata faptul ca daca unei persoane ii sunt satisfacute nevoile psihologice de baza, cresc foarte mult sansele ca persoana respectiva sa se auto-motiveze, sa isi gaseasca o motivatie optima in ceea ce face. Iar “painea si cutitul” in procesul de satisfacere a acestor nevoi stau in primul rand la managerul direct. Modelul pe care noi lucram cu cei care vor sa invete sa isi activeze motivatia optima sau sa o activeze in ceilalti are la baza aceste nevoi, mai exact intelegerea modului in care in ceea ce faci la serviciu, simti ca ai autonomie (adica ai senzatia ca ai de ales sau simti ca ai libertate in anumite limite), te simti conectat la cei din jur (la locul de munca, la colegii tai, la managerul tau) si vezi ca progresezi, ca te dezvolti.
In concluzie, as vedea rolul unui manager acela de a verifica periodic in ce masura angajatii sai simt ca nevoile lor sunt satisfacute prin ceea ce fac (felul cum e definita sarcina, cum e corelata recompensa cu performanta, ce invata in urma executarii acestia, daca oamenii fac legatura intre executarea sarcinii si unele dintre intentiile lor pe termen lung). Si daca raspunsurile sunt negative la unele dintre reperele de mai sus, ce are de gand sa faca acel manager pentru a corecta situatia, astfel incat angajatul sa isi gaseasca in continuare o motivatie de a munci? Cum poate managerul sa il provoace pe angajat sa isi caute acea motivatie optima? Din perspectiva opusa, daca un angajat simte ca nu mai este motivat, cum poate sa ceara din partea managerului sau sa ii creeze sau modifice cadrul in care lucreaza astfel incat sa isi gaseasca motivatia optima?
Perspectiva pe care o lansez nu e unilaterala: liderul e singurul responsabil de motivatia angajatului. Asta ar inseamna ca am infirma una dintre nevoile psihologice de baza: autonomia. Cred ca procesul e unul comun: amandoi sunt responsabili pentru evaluarea calitatii motivatiei angajatului si oricare dintre cei doi (manager sau angajat) ar trebui sa initieze actiuni pentru regasirea motivatiei optime, daca aceasta se degradeaza.
Cred ca procesul de (re)gasire a motivatiei e un parteneriat intre un manager si angajatii sai. Nu e o responsabilitate negociabila, nu e ceva de aruncat de la unul la altul. Asta duce la concluzia urmatoare: motivatia e o abilitate care poate fi invatata. Presupune educatie, presupune disciplina si practica, insa e un proces care poate fi exersat. Iar daca sunt angajat intr-o companie, as putea sa cer sprijinul managerului meu, sa ma ajute sa imi caut motivatia si in acest fel sa imi exersez abilitatea de a ma uita la mine, la anumite reactii sau stari, sa mi le inteleg si apoi sa decid ce vreau sa fac. Motivatia se poate invata, nu e un fenomen inexplicabil care li se intampla oamenilor si in urma caruia ei sa spuna traditionalul “Asta e”.
Human Invest