Intr-o sedinta a unui departament oarecare, managerul subliniaza importanta rezolvarii unei anume probleme. Fara a acorda atentia cuvenita situatiei, angajatul in cauza raspunde ca se va ocupa personal de problema. Peste cateva saptamani, la o alta sedinta, se constata ca nu s-a facut ce trebuia, pentru ca persoana in cauza fie a uitat de problema, au aparut altele mai importante, fie nu a inteles cat este de urgenta.
- Cat de vigilenti au fost cei doi parteneri in atingerea obiectivului lor?
Unul dintre lucrurile pe care le vad frecvent atunci cand antrenez manageri, indiferent de pozitia lor in ierarhia organizatiei, este lipsa unei modalitati ferme de a avea acorduri clare, explicite cu cei alaturi de care actioneaza in interiorul organizatiei, pentru atingerea obiectivelor comune. In continuarea subiectului, vad o dificultate pentru “conducatori” in a–si asuma ei insisi acorduri clare. Cei mai multi manageri cu care am lucrat sunt foarte buni negociatori de contracte cu furnizori sau clienti, insa foarte putini dintre ei folosesc aceasta competenta si in relatiile cu proprii angajati. Acordurile clare, explicit stabilite intre doua persoane sau grupuri sociale, ce vizeaza un anume plan de actiune corespund cu definitia oferita de DEX pentru Contract.
Managementul performant este o abordare contractuala. Prin Contract, managerul (co)determina obiectivele, iar focusul procesului de management se muta de la probleme la solutii.
Nu ma refer in acest articol la contractele de munca initiale, care legalizeaza relatia contractuala dintre un angajat si un angajator sau la contractele de prestari de servicii intre doua parti, care definesc cadrul formal al unei relatii comerciale, ci, mai degraba, la contractele punctuale si operationale din activitatea de zi cu zi. Acestea din urma sunt adeseori verbale, negociate si renegociate intre colaboratori.
Organizatiile sunt medii de lucru din ce in ce mai complexe si mai dinamice. A avea acorduri cu cei cu care lucrezi este un prim pas catre Parteneriat si Claritate. Contractul reprezinta o dimensiune structurala a cooperararii, dar si forma catre eficienta.
Intr-un sistem sanatos (organizatie, echipa, familie) un contract scris explicit este redundant. O caracteristica a unui sistem sanatos este legata de faptul ca regulile sunt deschise, agreate si pot fi renegociate atunci cand este necesar. Asadar, un contract verbal, care subliniaza punctele principale poate fi suficient.
Pe masura derularii relatiilor, sedintelor, proiectelor, interactiunilor cu clientii si/sau colegii, Contractul scoate la iveala o serie de indicatori ai bunei sau proastei functionari operationale a celor doi colaboratori.
- In ce masura cei doi isi pot fixa obiective realiste, ambitioase, concrete, masurabile?
- Care este capacitatea fiecaruia de a reuni, negocia, pune in aplicare mijloacele prin care isi va atinge obiectivele?
- Care este capacitatea lor de a respecta termenele?
- Care este capacitatea lor de a-si masura rezultatele si de a determina, pe baza lor, actiunile viitoare?
Cand comparam contractele formale si acordurile de ordin cotidian si informal ale uneia si aceleiasi persoane sau ale unuia si aceluiasi sistem (organizatie, echipa), analiza lor scoate adesea la iveala similitudini intre persoana care face parte din sistemul respectiv, care contracteaza.
Un contract ofera numeroase indicatii asupra cadrului de referinta al interfetei dintre cele doi parti care actioneaza impreuna intr-un mediu organizational. Acordand suficienta atentie procesului de contractare si de finalizare a contractului, vom putea constata de multe ori prezenta a numerosi indicatori ai cadrului de referinta al celor implicati. Poate fi vorba despre o relatie bazata pe incredere, pe competitie, pe colaborare, pe neincredere, o relatie de dominare – supunere, o relatie “iti dau-imi dai”… O buna perspectiva despre modul viitor de derulare a actiunilor in interfata dintre cei doi actori poate fi vazuta printre randuri in procesul de contractare: unele contracte sunt defensive, alte sunt ofensive; pot fi deschise sau, mai degraba, orientate pe relatii, nu pe rezultate clare, concrete, masurabile; de incredere (ele pot fi agreate verbal) sau tehnocrate si orientate catre mijloace; orientate catre obiective (pot fi obiective care nu pot fi masurabile sau foarte masurabile), centrate pe o zona operationala.
Cu cat interfata dintre manager si angajat este mai clara, bazata pe incredere reciproca, pe respect, cu atat vor fi mai performanti impreuna.
- Cat de clare si asumate sunt contractele cu cei cu care colaborezi , cu cei aflati in imediata ta apropiere?
- Cat de vigilenti au fost cei doi parteneri in atingerea obiectivului lor?
Unul dintre lucrurile pe care le vad frecvent atunci cand antrenez manageri, indiferent de pozitia lor in ierarhia organizatiei, este lipsa unei modalitati ferme de a avea acorduri clare, explicite cu cei alaturi de care actioneaza in interiorul organizatiei, pentru atingerea obiectivelor comune. In continuarea subiectului, vad o dificultate pentru “conducatori” in a–si asuma ei insisi acorduri clare. Cei mai multi manageri cu care am lucrat sunt foarte buni negociatori de contracte cu furnizori sau clienti, insa foarte putini dintre ei folosesc aceasta competenta si in relatiile cu proprii angajati. Acordurile clare, explicit stabilite intre doua persoane sau grupuri sociale, ce vizeaza un anume plan de actiune corespund cu definitia oferita de DEX pentru Contract.
Managementul performant este o abordare contractuala. Prin Contract, managerul (co)determina obiectivele, iar focusul procesului de management se muta de la probleme la solutii.
Nu ma refer in acest articol la contractele de munca initiale, care legalizeaza relatia contractuala dintre un angajat si un angajator sau la contractele de prestari de servicii intre doua parti, care definesc cadrul formal al unei relatii comerciale, ci, mai degraba, la contractele punctuale si operationale din activitatea de zi cu zi. Acestea din urma sunt adeseori verbale, negociate si renegociate intre colaboratori.
Organizatiile sunt medii de lucru din ce in ce mai complexe si mai dinamice. A avea acorduri cu cei cu care lucrezi este un prim pas catre Parteneriat si Claritate. Contractul reprezinta o dimensiune structurala a cooperararii, dar si forma catre eficienta.
Intr-un sistem sanatos (organizatie, echipa, familie) un contract scris explicit este redundant. O caracteristica a unui sistem sanatos este legata de faptul ca regulile sunt deschise, agreate si pot fi renegociate atunci cand este necesar. Asadar, un contract verbal, care subliniaza punctele principale poate fi suficient.
Pe masura derularii relatiilor, sedintelor, proiectelor, interactiunilor cu clientii si/sau colegii, Contractul scoate la iveala o serie de indicatori ai bunei sau proastei functionari operationale a celor doi colaboratori.
- In ce masura cei doi isi pot fixa obiective realiste, ambitioase, concrete, masurabile?
- Care este capacitatea fiecaruia de a reuni, negocia, pune in aplicare mijloacele prin care isi va atinge obiectivele?
- Care este capacitatea lor de a respecta termenele?
- Care este capacitatea lor de a-si masura rezultatele si de a determina, pe baza lor, actiunile viitoare?
Cand comparam contractele formale si acordurile de ordin cotidian si informal ale uneia si aceleiasi persoane sau ale unuia si aceluiasi sistem (organizatie, echipa), analiza lor scoate adesea la iveala similitudini intre persoana care face parte din sistemul respectiv, care contracteaza.
Un contract ofera numeroase indicatii asupra cadrului de referinta al interfetei dintre cele doi parti care actioneaza impreuna intr-un mediu organizational. Acordand suficienta atentie procesului de contractare si de finalizare a contractului, vom putea constata de multe ori prezenta a numerosi indicatori ai cadrului de referinta al celor implicati. Poate fi vorba despre o relatie bazata pe incredere, pe competitie, pe colaborare, pe neincredere, o relatie de dominare – supunere, o relatie “iti dau-imi dai”… O buna perspectiva despre modul viitor de derulare a actiunilor in interfata dintre cei doi actori poate fi vazuta printre randuri in procesul de contractare: unele contracte sunt defensive, alte sunt ofensive; pot fi deschise sau, mai degraba, orientate pe relatii, nu pe rezultate clare, concrete, masurabile; de incredere (ele pot fi agreate verbal) sau tehnocrate si orientate catre mijloace; orientate catre obiective (pot fi obiective care nu pot fi masurabile sau foarte masurabile), centrate pe o zona operationala.
Cu cat interfata dintre manager si angajat este mai clara, bazata pe incredere reciproca, pe respect, cu atat vor fi mai performanti impreuna.
- Cat de clare si asumate sunt contractele cu cei cu care colaborezi , cu cei aflati in imediata ta apropiere?
