In perioada facultatii, am lucrat pentru a ma putea intretine. Am fost educatoare intr-o gradinita privata. O experienta pentru care sunt foarte recunoscatoare si care mi-a adus multe “lectii”. In primul an, in clasa mea erau 8 copii, iar 2 dintre ei erau foarte dinamici si plini de energie, ar fi facut orice numai in clasa sa nu stea. Necesitau multa atentie, explicatii, pregatiri si rezultatele erau abia observabile, chiar slabe. In grupa erau si copii cu o capacitate foarte rapida de invatare, curiosi – absorbeau ca un burete. In acest mix, gradul de invatare pe competentele specifice varstei respective era unul mediu, chiar slab, in sensul in care care cea mai mare parte a atentiei era ceruta de cei doi, iar in activitatile de invatare pe care le derulam trebuiau sa fie adecvate si celor doi.
Cei care au copii stiu deja ca am descris cateva disfunctii de invatare frecvente la prescolari care daca nu sunt descoperite din timp, pot fi catastrofale pentru un copil. Aceaste dizabilitati de invatare pot afecta copiii, dar tot asa sunt si pentru adulti, de data asta in echipe sau organizatii, unde, de obicei, raman nedepistate. Nimeni nu vorbeste pe tema aceasta. Practica actuala legata de invatare in mediul de afaceri este cea in care a invata inseama a acumula informatii si cu cat ai mai multe informatii, cu atat esti “mai invatat”.
In calitate de coach, am o alta perspectiva. Sunt foarte multe echipe care desi muncesc foarte mult si au toate conditiile pentru a avea performanta, rezultatele lor sunt slabe sau nu sunt atat de mari cat ar putea fi - iar acesta este un indicator al existentei uneia sau mai multor dizabilitati de invatare.
Cred ca v-ati dat deja seama ca pretuiesc foarte mult invatarea. Invatarea ne asigura evolutia. A fi capabil de a invata, dezvata, reinvata, inseamna pentru mine leadership.
Nu este chiar asa de intamplator faptul ca foarte multi adulti, echipe si organizatii nu invata – cel mult aduna informatii. Modul in care sunt concepute si structurate, modul in care responsabilitatile oamenilor sunt definite si modul in care noi toti am fost invatati sa colaboram, creeaza dizabiltati de invatare foarte mari.
“Am nevoie sa fiti proactivi!” sau “Avem nevoie de leadership, sa dati dovada de leadership!” Le cunoasteti? Eu le aud frecvent in echipele cu care lucrez. Managerii cer mereu asumarea responsabilitatii cand sunt probleme. In general, mesajul pe care il dau spune ca trebuie sa tinem piept problemelor, sa incetam sa mai asteptam sa intervina altcineva si sa ducem lucrurile pana la capat sau sa rezolvam problemele pana cand ele nu devin crize… Suna bine in teorie, ca sa parafrazez o vorba celebra. In practica, de cele mai multe ori este doar o iluzie a asumarii responsabilitatii.
Am vazut aceasta iluzie intr-o echipa de vanzatori. Liderul cerea frecvent asumarea responsabilitatii si leadershipul vanzatorilor. “Nu ne mai permitem sa lasam lucrurile asa”…”S-a dus vremea cand veneau clientii la noi”…”piata s-a schimbat, clientilor nu le mai place sa li se vanda…” Echipa nu spune nimic. Toti par a intelege, dau din cap in semn de aprobare. Liderul vede ca este ascultat si inteles si oamenii sunt de acord ca asa trebuie sa faca. Sedinta se termina, toata lumea pare ca a inteles ce are de facut. La urmatoarea sedinta, nu a fost inregistrat niciun progres… Nici nu avea cum. Fiecare s-a intors la activitatea lui de zi cu zi, in care procedeaza exact asa cum a procedat si pana acum, insa, poate, de data asta, s-a adauga si povara vinovatiei, pentru ca nu respecta o cerinta la care s-a conformat. Pentru unii presiunea este mai mare si se duc exact in cealalta extrema, in care incep sa devina reactivi, sa dea buzna peste client, sa treaca peste colegii sai sau sa nu respecte nicio regula (important fiind doar sa semneze contracte). Mult prea adesea, proactivitatea este reactivitate deghizata. Adevarata proactivitate vine din intelegerea modului in care contribuim la propriile probleme.
- Tu cum contribui la propriile tale probleme?
Ce invata, de fapt, echipa din exemplul de mai sus? Nu invata nimic nou, desi muncesc foarte mult. Tot ceea ce se valideaza in echipa respectiva este tiparul “forta – rezistenta”: managerul forteaza rezultate si primeste rezistenta, deghizata in pasivitate sau reactivitate. Sau cum spunea un membru al echipei “ne cere sa fim proactivi si sa dam dovada de leadership, iar cand o facem tot nu este bine”. Cu totii invata ca nu pot face nimic nou, tot acolo ajung. De ce are, de fapt, echipa nevoie sa se dezvete? Dar sa reinvete?
Au fost cateva intrebari la care ei au gasit raspuns. Managerul a invatat ca are nevoie sa seteze obiective la care cu totii sa se angajeze si apoi sa lase spatiu pentru actiune si invatare. Coechipierii au invatat ca au nevoie sa isi asume cu totii actiuni pentru atingerea obiectivelor, sa greseasca, sa invete din greseli si sa experimenteze impreuna ceea ce functioneaza. Dar mai ales au invatat sa isi exprime parerile cu voce tare, chiar daca s-ar putea ca managerul sa nu fie de acord.
Responsabiliatea este o resursa de multe ori accesibila in organizatii, desi de la nivelul de management lucrurile par exact invers. In general, raspunderile le revin pur si simplu persoanelor care si le asuma. Nu celor care le pretind. Asumarea de raspunderi inseamna a actiona intr-un mediu delegativ si apoi a informa imediat restul organizatiei/mediul inconjurator. Raman doua intrebari la care va invit sa va ganditi, mai ales, daca sunteti seful sau sunteti co-echipieri:
- Cum pot managerii invata sa creeze un mediu in care coeechiperii sa isi asume singuri responsabilitatile si sa le duca la bun sfarsit?
- Cum pot coechiperii invata sa confrunte managerii care nu faciliteaza evolutia si performanta?
