Va amintiti povestea Cenusaresei? Cum mama ei a murit si tatal s-a recasatorit, cum ea a ajuns sa fie cea mai vitregita dintre surori, cum muncea foarte mult si era mereu murdara de funingine de la soba. Toate astea pana cand aceasta a decis ca poate trai si altfel si s-a dus la bal. Acolo l-a intalnit pe print, care a dansat numai cu ea pana la miezul noptii, cand timpul dedicat balului expira. Cenusareasa a plecat apoi in fuga, dar si-a scapat pantoful pe scari. Folosind pantoful, printul a cautat-o, a gasit-o si au facut o nunta mare, ca-n povesti.
Povestea clasica despre succes
In ce situatie ati mai auzit acest fir epic? Eu l-am auzit in povestea unei fabrici din Romania, achizitionata de o cunoscuta corporatie, care mai avea si alte fabrici in alte tari, iar fabrica din Romania, desi avea rezultate foarte bune si „muncea” foarte mult, era cea mai “vitregita” in ochii companiei-mama. Toate astea pana cand un nou director a decis ca se poate si altfel si s-a dus la „bal”. Sau mai specific, si-a asumat un mandat de schimbare si repozitionare a fabricii, aratand lumii ca „Cenusareasa” se poate scutura de funingine si poate obtine rezultate spectaculoase.
Zis si facut. Echipa de conducere a intreprinderii a realizat cum singura intretinea imaginea de “Cenusareasa” si a ales sa arate cat de performanta poate fi. Directorul general a reusit sa mobilizeze intreaga orgnizatie pentru aceasta repozitionare si, impreuna cu echipa de conducere au reusit sa atinga rezultate surprinzatoare. Toti cei din corporatie au inceput sa fie atenti la fabrica din Romania, sa trimita audituri si consultanti care sa verifice ce se intampla acolo, daca nu cumva au facut “nereguli” pentru a atinge rezultatele respective. Dar echipa de conducere a fabricii lucrase corect, iar rezultatele erau o consecinta a efortului depus in aceeasi directie de toata organizatia.
Provocarile unei vieti de printesa
Au facut progrese foarte mari, intr-un timp destul de scurt. Rezultatele atinse le-au confirmat ca schimbarea este posibila si ca “Cenusareasa” devenise o printesa in toata regula. Dar viata de printesa are lectiile ei. Dupa doi ani, s-au lovit de limitele naturale ale cresterii, nu mai progresau cu viteza cu care erau obisnuiti, ba chiar in unele aspecte operationale s-au intors de unde au plecat. Companiei-mama ii placeau rezultatele spectaculoase si isi dorea rezultate si mai mari, asa incat a taiat drastic din resursele financiare alocate fabricii. Echipa de conducere s-a vazut in fata unui „prag”. Cu doi ani in urma isi depasisera conditia si limitele, luptand pentru a arata cat de buni erau. Acum, aveau nevoie sa treaca la nivelul superior al competentei lor manageriale si sa invete sa tehnici noi, care erau din afara zonei de confort si pentru care trebuia sa depuna efort.
O paralela pe care a facut-o cineva din echipa de management a fost urmatoarea: “E ca atunci cand mergi la sala. Vrei sa faci muschi si sa ai o conditie fizica foarte buna in scurt timp si apelezi la suplimente pentru a creste masa musculara si energia ca sa faci sport. O vreme, iti place cum arati, si tie si altora, dar de la un punct incolo, realizezi ca suplimentele nu te mai ajuta si ca mai departe trebuie sa te bazezi pe disciplina.”
De cate ori ati vazut o noua afacere care cunoaste o crestere rapida pana cand atinge o dimensiune care cere mai multe abilitati de management si organizare? De cate ori ati vrut sa invatati un sport nou/o noua activitate, iar la inceput a fost placut, ati castigat incredere si obtinut rezultate, dar pe parcurs v-ati lovit de limitele de crestere?
Acesta este pragul trecerii de la un nivel inferior la altul superior, aici sunt vizibile limitele de crestere. Am vazut aceste limite in proiectul de coaching despre care v-am povestit metaforic mai sus, unde am antrenat echipa de conducere a fabricii respective. Proiectul a pornit de la ambitia “Cenusaresei” de a nu mai fi cea care munceste cel mai mult, care “se murdareste cel mai mult pe maini”, are cele mai bune rezultate si totusi primeste cea mai putina atentie din partea “mamei vitrege”. Ambitia ei a dat roade. Ulterior insa, echipa de conducere a fabricii a avut din nou nevoie sa se reinventeze si, cu siguranta, peste cativa ani, membrii ei se vor lovi de aceeasi nevoie.
Lectia Cenusaresei, adoptata in companii
Ce am facut eu in calitatea mea de coach/antrenor? Am sustinut ambitia echipei si a fost o buna motivatie pentru a schimba ceva in modul in care oamenii munceau impreuna, isi prezentau realizarile, se pozitionau in relatie cu omologii lor din alte tari, cu furnizorii si clientii. Un sistem care a fost capabil sa se reinventeze odata si care a invatat ca nu este suficient sa o faci o singura data. Schimbarea este singura constanta.
Cu aceasta energie pozitiva am inceput procesul de coaching. Am lucrat aproape un an impreuna, iar cresterea a fost vizibila. Echipa a vizat cresteri pe trei directii considerate strategice: nivelul de delegare a responsabilitatilor de la management catre angajati, calitatea produselor fabricate si optimizarea proceselor interne. Rezultatele au fost exceptionale. Procesul de coaching s-a inchis acolo. Faza de „platou” si incetinirea ritmului de crestere au aparut din cauza unor limite ce tineau de restrangerea resurselor alocate echipei. Au continuat si procesul de coaching. Lectia invatata de echipa a fost de a nu forta cresterea si de a elimina sau diminua sursele de limitare. Noul proces de coaching s-a concentrat pe crearea unei echipe si a unei organizatii flexibile, care invata continuu. In concluzie, Cenusareasa ramane fericita impreuna cu printul atunci cand isi provoaca limitele si se reinventeaza.
