Distrigaz Sud: de la companie de stat, la companie privatizata
In momentul preluarii Distrigaz Sud, functia de administrator resurse umane reprezenta doar un serviciu de administrare personal, care gestiona practic ceea ce in mod clasic se considera a fi resurse umane: carti de munca, pontaje sau adeverinte, isi aminteste Serban Cristea (foto), Director Resurse Umane, Distrigaz Sud S.A. Astfel, prima cerinta pentru noul HR Director, venita din partea conducerii a fost aceea de a construi o structura functionala de resurse umane eficienta.
„Am construit o astfel de structura care s-a constituit ca o directie, astfel incat directorul de resurse a devenit membru al Comitetului Executiv, o directie formata din 4 zone functionale: recrutare-selectie-instruire-dezvoltare, administrare de personal, compensatii si beneficii si relatii si responsabiltate sociala”, a declarat, pentru Wall Street, managerul de resurse umane al Distrigaz Sud.
O a doua cerinta a fost asumarea rolului de implementator al schimbarii in organizatie, misiunea departamentului atat atunci cat si in prezent fiind aceea de a dezvolta capitalul uman, in conditii de maxima eficienta pentru organizatie.
Privatizarea Distrigaz Sud a insemnat si intrarea pe o piata deschisa, concurentiala, astfel incat implementarea unei culturi orientate spre client si spre performanta, atat individuala cat si de echipa, au fost doua dintre principalele probleme ce au primat imediat dupa preluare.
„Pentru o companie care se vrea concurentiala, implementarea unor astfel de culturi reprezinta un must, si este absolut normal sa ai o politica orientata catre client atat timp cat iti doresti sa fii performant”, a adaugat Cristea.
De la 10.700 de angajati la 7.800 in doar trei ani
Daca in 2005 Distrigaz Sud numara 10.700 de angajati, in prezent numarul acestora a ajuns la aproximativ 7.800. De-a lungul a trei ani de zile de la preluare, evolutia numarului de angajati a fost una in scadere, pe de o parte datorita evolutiei metodelor de management si implementarii de solutii de gestiune a organizatiei, iar pe de alta parte datorita investiilor facute in retea si in conditiile de munca.
„Orice organizatie, dintr-un sistem industrial integrat care actioneaza pe o piata competitiva, este intr-o reorganizare continua indiferent ca este in Romania, Statele Unite, Japonia sau Noua Zeenlanda. Consider ca Distrigaz Sud a inceput o data cu privatizarea sa un proces de reorganizare care continua, numarul de personal optimizandu-se continuu in functie de nevoile organizatiei si de evolutia din punctul de vedere al know how-ului”, este de parere Serban Cristea.
Pentru anul in curs, Directorul de resurse umane estimeaza ca numarul de salariati va fi descrescator, precizand ca, in prezent, Distrigaz Sud desfasoara un program de plecari voluntare.
5 pasi de urmat pentru a trece cu brio de o restructurare
Un proces de restructurare „nu e greu, e frumos”, sustine Serban Cristea. In opinia Directorului de resurse umane al Distrigaz Sud, inca de la inceput, este important sa existe o claritate a obiectivelor asumate atat de echipa manageriala cat si comunicate oamenilor, intrucat acestia trebuie sa stie ce urmeaza si la ce sa se astepte.
Sinceritatea reprezinta un alt element cheie, intrucat atunci cand spui ca se vor intampla niste lucruri, trebuie sa explici si consecintele.
De asemenea, Serban Cristea considera ca este important sa te misti repede, fiind neincrezator in solutii care sa urmareasca neaparat o desfasurare lina a procesului de restructurare sau sa obtina acceptul tuturor.
Conteaza foarte mult sa identifici oamenii cheie care sunt partizani ai schimbarii, sa-i imputernicesti si sa le dai incredere ca sa poata actiona. In plus, este important sa recompensezi comportamentele care sunt favorabile schimbarilor ce trebuie sa se intample in organizatie, sustine Cristea.
Potrivit acestuia, daca aceste lucruri sunt asumate de echipa manageriala, si se intampla intocmai, orice proces de schimbare trebuie sa functioneze.
Departamentul de HR, motorul principal al oricarei organizatii
La venirea in Distrigaz, departamentul de HR se ocupa de administrarea cartilor de munca sau calculul salariilor. In prezent, directia HR numara 60 de angajati (32 fiind situati in Bucuresti) si a devenit practic departamentul ce dezvolta programe care au impact asupra intregii organizatii astfel incat influenteaza atat perceptia oamenilor si destinele acestora, cat si succesul si performanta financiara a organizatiei. „Din acest punct de vedere vorbim de un departament care nu are un rol pur administrativ, ci un loc unde se realizeaza lucruri care trag organizatia inainte”, sustine HR Managerul Distrigaz Sud.
In opinia lui Serban Cristea, managementul resurselor umane este „the management”. Atunci cand se vorbeste de gestionarea capitalului uman, se vorbeste practic de capacitatea de a lucra cu emotiile oamenilor, astfel incat sa ii faci sa creada in ceva si nu sa ii fortezi.
„Daca cei care fac management de resurse umane ajung sa inteleaga acest principiu si sa il aplice, consider ca acesta este nivelul de management care se cere la orice lider, indiferent ca este director general, de resurse umane sau financiar”, a adaugat Cristea.
Politica companiei si managerul de resurse umane sunt elementele ce dau calitatea demersului de resurse umane.
Indiferent de clasicul mesaj transmis de majoritatea companiilor de pe piata, conform caruia oamenii reprezinta cel mai important capital, daca un manager de resurse umane isi asuma rolul de a fi un simplu administrator, va face acest lucru. Insa, in momentul in care isi asuma rolul de a fi unul dintre liderii organizatiei, fiind constient ca se ocupa intr-adevar de gestionarea, celui mai important activ, mai important decat banii sau echipamentele, atunci va actiona in consecinta, este de parere Directorul de resurse umane al Distrigaz Sud.
De asemenea, un alt rol cheie il detine directorul general. „Directorul general face cu adevarat resursele umane intr-o organizatie, pentru ca el este cel care transmite mesajul care ii determina pe oameni sa se miste intr-o anumita directie sau alta. Daca el isi asuma acest rol si este constient, fara indoiala managementul resurselor umane in orgnizatie va functiona. In caz contrar, managerul de resurse umane poate fi foarte bun, insa nu va reusi sa faca treaba”, sustine Cristea.
Atractivitate, formare si motivarea angajatilor (I)
Odata cu preluarea si intrarea pe o piata concurentiala Distrigaz Sud a luat decizia dezvolta la un nivel inalt, activitatea din zona financiar, IT, marketing si resurse umane, departamente in care apar si dificultati in recrutarea atat interna cat si externa. „Faptul ca pe piata exista o criza de specialisti in aceste domenii ne afecteaza in mod direct compania”, spune Cristea. Atractivitatea candidatilor pentru aceasta companie este data, potrivit HR Managerului Distrigaz Sud, atat de proiectele de amploare derulate cat si de sansele mari de dezvoltare profesionala.
Inca de la preluare, Distrigaz Sud a investit masiv in pregatirea si dezvoltarea anhajatilor sai, deruland in prezent peste 40 de programe de sine statatoare de instruire si dezvoltare la care au acces peste 2.000 de oameni anual, cu un buget alocat de aproximativ 1 milion de euro.
Referitor la politica de motivare a angajatilor, Cristea este de parere ca, cel important e sa fii constient de ceea ce le place acestora sa faca, astfel incat sa aiba mereu provocari si sa fie mereu impulsionati sa dea cel mai bun randament.
Strategia de recompensa implementata de companie o vizeaza atat pe cea individuala cat si pe cea de echipa in functie de realizarea obiectivelor stabilite cat si in functie de demonstrarea unor competente pe parcursul atingerii acestor obiective.
„La sfarsit de an avem o evaluare a performantei fiecarui angajat care se finalizeaza cu planuri de dezvoltare si bineinteles bonusuri financiare. Insa, din punctul meu de vedere consider ca oportunitatile de dezvoltare sunt mult mai importante decat un bonus financiar”, a spus Cristea.
Atractivitate, formare si motivarea angajatilor (II)
In ceea ce priveste politica de recrutare, HR Managerul Distrigaz Sud, considera ca experienta conteaza dar nu este factorul decisiv intotdeauna. In primul rand este important ce vrei sa faci si cat esti in stare sa livrezi, sa fii o persoana adaptabila, deschisa la schimbari, rapida si cu o mare dorinta de dezvoltare. Compania a demarat si programul Academia de Management Distrigaz Sud SA. „Este un program de dezvoltare manageriala care isi propune sa fie pe de o parte aducator de know how in organizatie si pe de alta parte sa fie foarte motivant pentru manageri, un instrument de dezvoltare pentru ei dar si un program adaptat nevoilor specificului Distrigaz Sud”, spune Cristea.
Structurat pe 7 module: management strategic, management financiar, management de proiect, management de resurse umane, leadership si influenta, vanzari si negociere si dezvoltarea echipelor, programul a fost definit pe patru nivele de complexitate si se afla in derulare incepand din toamna anului trecut, toti managerii cheie din companie participand.
Serban Cristea este de parere ca un manager de resurse umane trebuie sa fie in primul rand un bun implementator al schimbarii, o persoana care sa cunoasca bine afacerea si sa fie implicat in aceasta afacere, o persoana careia ii plac oamenii, sa fie un foarte bun atreprenor, si sa fie o persoana puternica tinand cont de faptul ca are un job supus influentelor atat din partea conducerii cat si din partea sindicatelor.
