-
Angajări Primark: Retailerul caută angajați pentru magazinul din Timișoara
-
Moonlighting sau practica de a avea mai multe joburi simultan. Ce provocări sunt
-
Salariul și relația cu șeful, principalele motive de frustrare pentru angajați
-
Bayer dă afară mai mulți șefi și le cere angajaților să se organizeze singuri
-
Salariul, în continuare primul criteriu ales de românii care îÈ™i schimbă jobul
-
Director Amazon: Este un mit că roboÈ›ii îi lasă pe oameni fără locuri de muncă
Distrigaz Sud: de la companie de stat, la companie privatizata
In momentul preluarii Distrigaz Sud, functia de administrator resurse umane reprezenta doar un serviciu de administrare personal, care gestiona practic ceea ce in mod clasic se considera a fi resurse umane: carti de munca, pontaje sau adeverinte, isi aminteste Serban Cristea (foto), Director Resurse Umane, Distrigaz Sud S.A.
Astfel, prima cerinta pentru noul HR Director, venita din partea conducerii a fost aceea de a construi o structura functionala de resurse umane eficienta.
„Am construit o astfel de structura care s-a constituit ca o directie, astfel incat directorul de resurse a devenit membru al Comitetului Executiv, o directie formata din 4 zone functionale: recrutare-selectie-instruire-dezvoltare, administrare de personal, compensatii si beneficii si relatii si responsabiltate sociala”, a declarat, pentru Wall Street, managerul de resurse umane al Distrigaz Sud.
O a doua cerinta a fost asumarea rolului de implementator al schimbarii in organizatie, misiunea departamentului atat atunci cat si in prezent fiind aceea de a dezvolta capitalul uman, in conditii de maxima eficienta pentru organizatie.
Privatizarea Distrigaz Sud a insemnat si intrarea pe o piata deschisa, concurentiala, astfel incat implementarea unei culturi orientate spre client si spre performanta, atat individuala cat si de echipa, au fost doua dintre principalele probleme ce au primat imediat dupa preluare.
„Pentru o companie care se vrea concurentiala, implementarea unor astfel de culturi reprezinta un must, si este absolut normal sa ai o politica orientata catre client atat timp cat iti doresti sa fii performant”, a adaugat Cristea.
Astfel, prima cerinta pentru noul HR Director, venita din partea conducerii a fost aceea de a construi o structura functionala de resurse umane eficienta.
„Am construit o astfel de structura care s-a constituit ca o directie, astfel incat directorul de resurse a devenit membru al Comitetului Executiv, o directie formata din 4 zone functionale: recrutare-selectie-instruire-dezvoltare, administrare de personal, compensatii si beneficii si relatii si responsabiltate sociala”, a declarat, pentru Wall Street, managerul de resurse umane al Distrigaz Sud.
O a doua cerinta a fost asumarea rolului de implementator al schimbarii in organizatie, misiunea departamentului atat atunci cat si in prezent fiind aceea de a dezvolta capitalul uman, in conditii de maxima eficienta pentru organizatie.
Privatizarea Distrigaz Sud a insemnat si intrarea pe o piata deschisa, concurentiala, astfel incat implementarea unei culturi orientate spre client si spre performanta, atat individuala cat si de echipa, au fost doua dintre principalele probleme ce au primat imediat dupa preluare.
„Pentru o companie care se vrea concurentiala, implementarea unor astfel de culturi reprezinta un must, si este absolut normal sa ai o politica orientata catre client atat timp cat iti doresti sa fii performant”, a adaugat Cristea.