Manual de business: cum sa gasesti solutia optima sub presiunea timpului
Fabrica din Tulcea detinuta de Campofrio opereaza in prezent la standardele Uniunii Europene si este autorizata pentru export. Investitia a fost sustinuta prin doua programe SAPARD, fiecare in valoare de 2 mil. euro, suma la care se mai adauga inca un milion de euro investiti in ultima jumatate a anului 2009, astfel incat termenul aferent perioadei de tranzitie sa fie realizat. De mentionat ca, pe langa aceste sume, in fiecare an incepand din 1998, planul anual de investitii al companiei prevedea sume de 1-2 mil euro. La acest rezultat s-a ajuns insa dupa ce managementul firmei a analizat mai multe optiuni, in conditiile in care alinierea la cerintele europene trebuia realizata pana la 1 ianuarie 2010.
Plan de business nr.1: O fabrica noua. “Ne-am dat seama ca, pe fond, investitia in Tulcea ar fi fost una de necesitate, nu ar fi dezvoltat capabilitatile noastre de a opera mai modern si de a avea o mai mare flexibilitate a infrastructurii de productie – analiza rentabilitatii investitiei arata ca cca.70% din sumele investite total ar fi fost destinate refacerii tavanelor, pavimentelor, fluxurilor de productie, si doar 30% cresterii efective a capacitatii de productie. Venind oarecum in urma altor concurenti care au beneficiat mai rapid de fondurile generoase ale Uniunii Europene si si-au modernizat unitatile mai de timpuriu, la nivelul anului 2006 s-a considerat a fi o strategie buna sa ajungem sa construim aceasta infrastructura de productie noua, la standarde europene de top in apropiere de piata tinta – Bucurestiul – care este de departe piata cea mai prospera a acestei tari (ea reprezinta cam 25-30% din tot ce se vinde si se cumpara in Romania). Situatia actualei fabrici presupune a opera de la o distanta de 300 km de piata-tinta, fiind practic mai usor sa ajungi in Ucraina decat in Timisoara (o alta piata foarte importanta pentru noi), cu toate inconvenientele de natura logistica si geografica aferente”, explica Ovidiu Wencz (foto), directorul general al Campofrio Romania.
Plan de business nr.2: O fuziune. “Aici suntem intr-o zona in care exista doua filosofii de dezvoltare a unei afaceri: daca esti intr-o perioada de inceput si ai facut pasii corecti si rapizi de la inceput, dezvoltarea organica a unei afaceri are niste costuri de un anumit tip, daca nu ai reusit insa sa dezvolti business-ul si sa ai o cota de piata si o pozitie de dominanta pana la un anumit moment in timp, dezvoltarea organica a afacerii si cresterea sustinuta a cotei de piata este mult mai costisitoare. Si atunci ramane disonibila sau poate fi mai atractiva si mai rapida dezvoltarea prin achizitii si fuziuni. Am avut o incercare de a fuziona cu liderul pietei, Cris Tim, in 2007 – un pas strategic care facea in egala masura sens si ar fi fost un «match made in heaven» din punct de vedere al potentei brandurilor si sinergiilor operationale si de costuri ce s-ar fi putut obtine - decat sa investesti in teren, echipamente de inox, tevi, etc. si sa astepti un an sau un an jumate pana cand o asemenea investitie ajunge sa fie 100% functionala, o fuziune cu liderul de piata ar fi consolidat afacerea intr-o maniera mult mai substantiala, creand o «masa critica» esentiala in negocierile din amonte cu furnizorii de materie prima, materii auxiliare, cat si in aval cu puternicii parteneri din zona marilor lanturi de retail modern. Din pacate insa, acel demers nu s-a concretizat si ca atare ne-am gasit destul de intarziati ca dezvoltare a afacerii la sfarsitul 2007-inceputul 2008”, mai spune Wencz.
Plan de business nr.3: Relocarea fabricii din Tulcea la Timisoara. “S-a investigat foarte serios si am obtinut chiar o autorizatie de constructie/modernizare pentru a muta fabrica de la Tulcea la Timisoara in facilitatile Smithfield de acolo (fostul mare abator al Comtim). O prima problema majora la acel moment era piata fortei de munca. Inainte de criza, erau cateva zone in care somajul practic nu prea exista – Bucuresti, Timisoara si Sibiu, asa incat mutarea fabricii la Timisoara ar fi generat imediat o crestere a costurilor cu forta de munca cu cca. 25-30% si multe din posturile cheie ar fi fost greu de ocupat chiar si asa. La fabrica din Tulcea ne confruntam insa cu un adevarat exod al personalului inalt calificat catre tarile Uniunii Europene. Nici nu pot fi condamnati acesti oameni, pentru ca dupa ce ai stat ani de zile in conditii dificile, intr-un oras in care nu sunt foarte multe alternative de angajare, si dupa ani grei de privatiuni, sunt usor de atras de tot felul de intermediari cu un contract de 1.500 de euro pe luna. Reversul medaliei este ca acel contract este doar pe 1 an de zile, iar cele 8 ore de munca se transforma usor in 10-12 ore, iar costurile vietii intr-o tara a Uniunii Europene, mai mari ca in Romania, sunt si ele atasate. Am avut o perioada in care ne-au plecat in doua luni peste 40 de transatori. Iar noi avem o reala problema cu recalificarea. Exista, de asemenea, o problema a stabilitatii job-ului pentru ca, aproape declarat, scopul multor persoane nou angajate era sa aiba pe CV numele Campofrio, o minima calificare obtinuta in fabrica noastra, iar pasul urmator era sa plece. Din pacate, pentru judetul Tulcea idealul multor oameni buni, valorosi, nu este sa traiasca mai bine in Tulcea, ci sa plece de acolo. Iar relocarea oamenilor din Tulcea in Timisoara sau in alte zone reprezinta o optiune dificil de implementat. Timpul fiind un factor critic, in cele din urma ne-am vazut nevoiti sa modernizam fabrica de la Tulcea – ca o «solutie de criza» in vremuri «de criza».
Totodata, la inceputul anului 2008, Campofrio a fuzionat cu Smithfield la nivel european si pana la momentul finalizarii acestui proces si intrarea in atributiuni a noii conduceri a noii companii formate – un lider european in piata de produse de carne procesata, cu cifra de afaceri anuala de cca. 2 miliarde de euro - multe proiecte de dezvoltare si investitionale au fost amanate.
“Fabrica din Tulcea a reprezentat doar un proiect restant, nevoile de modernizare pentru aducerea sa la standerdele UE, fiind doar o tema de «finalizare la timp», nu ceva facut integral in 2009. Finalizarea modernizarii s-a facut din fonduri proprii, in ultimul semestru al anului 2009", declara oficialul Campofrio.
Negocieri in derulare. O posibila achizitie, anuntata in 2010
Pe o piata a mezelurilor care se afla in cea mai neagra perioada de la revolutie incoace, spaniolii si americanii de la Campofrio Food Group nu resping ideea unei achizitii a unuia sau mai multor jucatori locali, cu cote de piata si branduri relevante. Mai mult, potrivit unor surse din piata de profil, negocierile pentru preluarea unui jucator local sunt in curs, o tranzactie de acest fel putand fi anuntata chiar in acest an. “Se are in continuare in vedere o fuziune cu unul din jucatorii mari de pe piata. Nu pot sa dau detalii suplimentare, aceste negocieri nu implica managementul local. Obiectivele strategice sunt similare cu cele din anii anteriori si urmarite de mai multa vreme de CFG – crearea unei structuri de business cu cota de piata de doua cifre, cifra de afaceri de peste 100 mil. euro si o profitabilitate de cca. 10 mil. euro EBITDA, care sa fie principalul vector de consolidare si «asanare» etica a unei piete prea fragmentate si prea vulnerabile fenomenelor de «piata neagra» si evaziune fiscala masiva”, a precizat Ovidiu Wencz.
Un sfat pentru antreprenorii care doresc sa isi vanda afacerea in acest an? “Sa nu o faca, decat daca au ceva de vandut care e unic pe piata, si pe aceasta baza pot obtine un pret bun. Daca nu au aceasta postura si o fac doar fortati de imprejurari si cu «cutitul la os» vor vinde prost si vor regreta. Criza va trece – cei puternici vor supravietui, cei slabi vor fi inghititi de altii; aceasta este legea firii, in natura, dar si in business!”, sustine Wencz.
In opinia sa, pentru cei puternic loviti de criza si care depind de resurse atrase pentru a face fata crizei, o «strategie de subzistenta» este necesara pe perioada de criza, intrucat aceasta ajuta la conservarea partii valoroase a afacerii – modelul de afaceri, clientii si in mod deosebit oamenii cheie.
“Criza este ca un joc de pocker. Cel care arunca primul cartile sau merge «la cacealma» a pierdut jocul. De asemenea, criza este un test de supravietuire si anduranta pentru majoritatea firmelor. Managerii sunt principalii «infuzori de energie» pentru echipele lor greu incercate, sunt ca niste injectii cu adrenalina aplicate atunci cand organismul organizatiei pare sa cedeze. Nu imi permit sa fiu pesimist, am trecut prin astfel de momente ca sa stiu ca nu dureaza o vesnicie. Problema este sa stii cum sa te comporti in vremuri de criza, care este strategia de supravietuire adecvata companiei tale. Pe de alta parte, daca as avea posibilitatea as cumpara in perioada de criza, as face rost de bani sa cumpar afaceri viabile, dar intrate in dificultati financiare”, declara Ovidiu Wencz.
Cel mai bun sfat de business l-a primit de la unul din sefii sai din cadrul Campofrio. “Era un tip destul de arid, flegmatic, deloc emotional, care intotdeauna inainte de orice imi testa taria convingerilor mele si argumentele avute. Avea intotdeauna timp sa ma asculte. Convingerea mea sutinuta cu tarie si cu argumentele cifrelor facea jumatate din decizia lui de a-mi aproba resursa sau proiectul respectiv. El spunea ca toata lumea are idei bune, insa succesul este de partea celor care au forta de a implementa ideile valoroase, nu doar de a le genera si atat”, povesteste directorul general Campofrio Romania. Americanii ar spune plastic : «Put your money where your mouth is!»
Scenariu pesimist: 50% din firme vor fi in pragul falimentului
Actualul context economic afecteaza foarte multe afaceri intrucat majoritatea au fost obisnuite sa nu aiba o acuta constiinta costurilor de operare a afacerii.“Cand economia este in expansiune si domeniul in care activezi are cresteri in fiecare an de la 5% in sus este foarte usor sa obtii resurse financiare, mai ales cand banii au fost atat de accesibili si fiecare banca te curta ca sa ti-i ofere. Astfel, este usor sa aluneci in zona in care tu te crezi cel mai bun, doar pentru ca «inoti» intr-un curent favorabil si resursele sunt facil de accesat. Este ca atunci cand esti pe placa de surfing si esti pe val; problema e ca la un moment dat valul se intoarce si foarte rapid ajungi sub valul care pana mai ieri te purta singur. Iata ca am ajuns in situatia in care multe dintre firmele care pareau inexpugnabile si pentru multi ani au mers cu «vant din pupa», azi nu au nici macar o pozitie de profit, sunt pe pierdere”, explica Wencz.
Industria mezelurilor a fost intr-o situatie dificila si inainte de 2008 pe fondul unei mosteniri si a unei distrugeri pronuntate in zona zootehniei, opineaza oficialul Campofrio Romania. Insa, de departe, 2009 reprezinta cel mai dificil an, o perioada in care foarte multi jucatori, “firme de buna credinta”, au primit o lovitura “mortala”. In aceste conditii, Ovidiu Wencz crede ca industria va atinge punctul maxim al crizei in trimestrul doi al acestui an, imediat dupa iesirea din iarna.
“Avem parte si de o iarna grea, in care cheltuielile din gospodarie sunt mult mai mari si afecteaza bugetul familiei din care se cheltuiesc banii pentru mancare. Deocamdata cu aceeasi abordare si formula guvernamentala pe care am avut-o si inainte de criza si nu am vazut-o sa gaseasca solutii rapide, eu sunt destul de sceptic. Vad o ameliorare abia in a doua jumatate a anului”, spune Wencz.
Scenariu pesimist: 50% din companiile care activeaza vor fi in pragul falimentului, piata neagra va fi de 50%, sectorul va fi complet necontrolabil din punct de vedere sanitaro-veterinar si al unei evaziunii fiscale pe scara larga.“Atunci cand ai piata neagra trebuie sa incerci sa o tii sub control, insa cum sa faci asta in conditiile in care sistemul este endemic corupt de ani de zile? Avem o spirala sinucigasa a unei fiscalitati stupide, care pune taxe peste taxe pentru cei care sunt oricum buni platnici, iar cei care nu sunt isi rezolva facil problemele cu eterna spaga modica, care in plus le asigura si protectia afacerilor «la negru» pe care le deruleaza”, declara Ovidiu Wencz.
Potrivit acestuia, piata neagra reprezinta in permanenta un procent cuprins intre 20 si 40%. “Eu acum estimez ca este foarte aproape de 40%, inclusiv cu o fenomeologie care nu tine de piata neagra ci de consum – au inceput sa se consume iar acele bucati mari de pulpe de pui congelate, care se consumau masiv dupa ’90. Oamenii sunt nevoiti sa se indrepte catre ele din cauza pretului redus si a scaderii abrute a puterii lor de cumparare”, afirma Wencz.
Scenariu optimist: Zona optimista este legata mai putin de actiunea guvernantilor, cat de ameliorarea efectelor crizei la nivelul continentului european, in care ne aflam si noi. Initiative populiste de taxe pe averi sau suprataxare a business-urilor viabile nu sunt potrivite pentru aceasta perioada. Actualmente avem un grad de necolectare a impozitelor de peste 40%. In loc sa mai punem alte taxe, ar fi bine sa imbunatatim colectarea celor existente din cele 40%, o sursa mult mai buna altminteri decat suprataxarea celor care oricum platesc. In conditiile actuale, suprataxarea consumului este o greseala mortala, prigonirea oamenilor de afaceri si a oamenilor cu bani si cu o expertiza manageriala si antreprenoriala castigata in mediul de afaceri romanesc ar fi o alta greseala grava, a nu rezolva zonele hemoragice si clientelare prin care se scurg masiv bani publici este o alta greseala impardonabila. Marele proiecte de investitii in infrastructura trebuie finalizate. De asemenea, agricultura nu trebuie ignorata. Ne rugam in fiecare an sa avem un an agricol bun. Daca se va intampla asta, cred ca avem sansa sa iesim mai repede cu un trimestru din aceasta situatie. De asemenea, un optimism moderat vine si din zona Bancii Nationale care a avut o politica prudentiala foarte intemeiata de crestere a rezervelor bancilor si in domeniul stabilitatii cursului de schimb », completeaza Wencz.
2010 sub lupa
In 2009 Campofrio a reusit sa mentina cifra de afaceri la nivelul din 2008 – aproximativ 30 mil. euro – si sa incheie primul an de criza pe profit, “inferior celui din anii trecuti, insa cu profit in conditiile in care putine companii pot vorbi de acest lucru”, spune Wencz.In schimb, volumul vanzarilor a raportat un declin de 7% comparativ cu 2008. Printre produsele cu cele mai mari vanzari se regasesc sortimentele din sunca, salam, pate, produsele importate din cadrul CFG.
Campofrio Romania are in prezent 700 de angajati, dintre care aproape 400 la fabrica din Tulcea si la cele 2 ferme detinute de companie, iar restul in structura manageriala, logistica si de vanzare. Portofoliul de aproximativ 120 de produse atinge o cota de piata de 4-5%.
Pentru acest an, o linie strategica majora o reprezinta aducerea in Romania a unor produse care sa acopere nise de piata inca neexploatate, spune Wencz. In plus, compania se va concentra pe vanzarile din segmentul HoReCa precum si pe produsele feliate.
O alta tendinta sesizata pentru 2010 de catre managerul Campofrio Romania o reprezinta dezvoltarea produselor private label, o zona in care compania va desfasura o politica de extindere si parteneriat cu clientii IKA (international key accounts) agresiva. O parte produsele private label ar putea fi manufacturate la fabrica din Tulcea, restul fiind realizate in alte unitati de productie ale grupului din Europa, acolo unde exista exces de capacitate.
“Vom targeta exact acele produse-fanion ale concurentilor nostri si vom oferi partenerilor nostri din zona key account posibilitatea de a le face noi private label, in cele mai atractive conditii comerciale si cu garantia unei firme pan-europene de cel mai inalt nivel”, declara Wencz.
De asemenea, acesta considera ca in relatia companiei cu marile lanturi de magazine, Campofrio detine un avantaj competitiv. Astfel, in momentul in care marii jucatori din retailul modern isi vor finaliza faza de expansiune si vor incepe consolidarea, pe rafturile acestor magazine nu vor mai ramane la fel de multe produse ca in prezent.
“Vor avea un loc generos la raft produsele private label, dupa care cei care produc private label vor avea dreptul sa fie prezenti si cu marcile lor. Cine a mizat pe discount-uri salbatice in anii precedenti si pe care nu si le mai permit acum vor disparea rapid. Modelul pietei romanesti cred ca va fi similar celui francez. In FMCG-ul din Europa exista, in esenta, doua modele de piata – cel spaniol, unde proprietarii de diverse lanturi locale de magazine au reusit prin metode administrative si legale sa blocheze din timp intrarea agresiva a lanturilor de mari magazine prin limitarea orelor de functionare sau a unor locatii aproape de centrul localitatilor, reusind astfel sa mentina segmentul de comert traditional inca puternic. In multe alte tari europene, daca nu esti in lanturile key account nu existi. Acesta este modelul francez si inspre acesta intuiesc ca ne indreptam si noi; ca atare relatia cu acesti puternici si pretentiosi parteneri de afaceri este vitala pe termen lung”, explica Wencz.
Cititi si Top 10 tendinte in retailul romanesc pentru 2010
