Obiectivele principale ale proiectelor de optimizare a proceselor de afaceri

Obiectivele principale ale proiectelor de optimizare a proceselor de afaceriConceptul de Business Process Redesign (BPR) a aparut in limbajul managementului la inceputul anilor 1990 drept raspuns la criza in care se aflau companiile americane in fata presiunii concurentilor japonezi. Sintagma se refera la modificarea proceselor de afaceri dintr-o companie - deseori sustinuta de automatizarea acestora - in vederea reducerii costurilor, cresterii productivitatii si unei mai bune plieri pe necesitatile clientului.

Dupa o perioada de popularitate foarte ridicata, BPR-ul a inregistrat o scurta recesiune a interesului, dar a revenit in atentia companiilor la inceputul anilor 2000, cand a fost completat si ajustat pentru a deveni o abordare holistica de management a companiei. Noua fateta a preluat acronimul BPM – Business Process Management.

In acest context, problema gestionarii si administrarii unei societati, indiferent de obiectul de activitate, devine una complexa, iar aprecierea diferentelor de performanta depinde in special de sistemul de instrumente utilizate in fundamentarea deciziilor operative de catre managementul societatii respective. In ultimii ani, evolutia naturala a conceptului de BPR a creat un cadru de studiu si aplicabilitate pentru managementul continuu al proceselor de afaceri dupa ce acestea au fost optimizate.

Astfel, o noua disciplina economica si o noua realitate provoaca furnizorii de capital si managementul firmei: activitatea unei firme este eficienta atat timp cat se asigura renumerarea capitalului investit in procesele de afaceri la o rata de rentabilitate care depaseste costul acestuia. Atunci cand firmele uita acest lucru, ceea ce se intampla este previzibil: in mediul de afaceri sunt activate mecanisme naturale de reglare a situatiei, cum ar fi preluarile ostile, vanzarea participatiilor detinute de actionarii majoritari sau, in ultima instanta, lichidarea societatii.

Pentru a trece la etapa de management al proceselor interne acestea trebuie la inceput clar definite. Acest lucru este valabil in special in Romania, unde majoritatea companiilor sunt inca la stadiul incipient de formalizare a proceselor lor de afaceri. Prin urmare, pentru a asigura o dezvoltare durabila si consistenta a proceselor lor, companiile romanesti necesita abordarea coerenta a unor proiecte BPR, urmand sa abordeze ulterior subiectul BPM.

Rezultatele studiului realizat de Ensight Management Consulting au fost obtinute prin prelucrarea a aproximativ 40 de chestionare. In vederea confirmarii si rafinarii concluziilor acestui studiu au fost realizate o serie de interviuri cu companii care au desfasurat proiecte BPR. Astfel, studiul inglobeaza experienta a peste 40 de companii din Romania reprezentand cu precadere industriile retail si distributie, telecomunicatii, serviciile financiare si alte servicii profesionale. Cumulativ, companiile participante la studiu au generat anul trecut o cifra de afaceri de peste 5 miliarde de euro si au peste 100.000 de angajati, in prezent, iar o pondere de 68% dintre participanti - 26 de companii - au derulat sau au in curs de derulare un proiect de BPR. De asemenea, majoritatea respondentilor sunt reprezentanti ai managementului - 80%.

Conform studiului, la inceputul anului 2008 putini au privit cu atentie la semnalele de alarma cu privire la faptul ca majoritatea cresterilor erau obtinute in mare parte datorita evolutiei asemanatoare unui balon de sapun a economiei romanesti si nu erau sustinute de o organizare temeinica a proceselor de afaceri. Dupa numai doi ani euforia multor manageri s-a transformat, iar ideea de baza a devenit: transforma/reorganizeaza compania si procesele sale pentru a creste eficienta si a reduce costurile.

Care a fost motivatia companiilor de a lansa initiative BPR?

Topul obiectivelor selectate de catre respondenti arata in primul rand un interes sporit pentru cresterea eficientei operationale printr-o mai buna monitorizare a activitatii companiei si o reducere a costurilor aferente activitatii in 2010, comparativ cu rezultatele unui studiu similar din 2008, realizat de aceasi companie.

Importanta in crestere a obiectivelor marcate cu sageti verzi in figura din dreapta poate fi asimilata dorintei companiilor de a se pregati pentru un viitor incert. Urmarind si alte diferente intre 2010 si 2008 observam ca orientarea catre client inregistreaza cea mai mare scadere a importantei in viziunea managementului. Cauza probabila este cresterea numarului de masuri urgente care trebuie intreprinse pentru a diminua efectele crizei. In acest caz prioritatea este acordata, de obicei, consolidarii pe termen scurt si mediu prin optimizare operationala.

De la starea de dinainte de criza in care managementul privea procesele de afaceri ca pe o ”cutie neagra” care parea sa functioneze de la sine, se trece la modelul analizeaza, transforma si monitorizeaza. Acest model necesita mai multa implicare si o abordare proactiva din partea managementului pentru a intelege cum funtioneaza propria companie.

Accentul pus pe aspectul operational al activitatii se poate vedea atat din tipurile de initiative derulate precum si din gama de procese supuse BPR-ului. Toate confirma o singura idee: companiile doresc mai multa eficienta operationala si mai mult control.

Fata de anul 2008 se observa o crestere a interesului de analiza/redesign pentru toate tipurile de procese. Astfel, chiar si procesele pentru care acum doi ani exista un interes foarte scazut ajung in 2010 sa fie planificate, in curs de desfasurare sau chiar finalizate (de ex. cercetare si dezvoltare, managementul riscului, procesele impuse prin cerinte legale).

Cele mai in voga procese se pare ca au fost cele din categoria productie sau prestarea de servicii, care au fost deja finalizate in peste 40% din proiectele analizate. Aceasta categorie a inregistrat si cea mai spectaculoasa evolutie comparativ cu rezultatele studiului anterior. Ponderea companiilor care si-au planificat sau deja analizau aceste procese a crescut de la 55% in 2008 la 91% in 2010.

Categoriile de procese gestionarea relatiilor cu clientii si vanzari si marketing se mentin in top, iar acestea sunt analizate in primul rand pentru masurarea performantei, sustinerea dezvoltarii/strategiei viitoare si reducerea costurilor.

In concluzie, interesul pentru optimizarea proceselor si disponibilitatea companiilor de a investi efort in initiative de BPR sunt in crestere.

Obiectivele acestor proiecte au fost influentate puternic de criza economica si tintesc in primul rand cresterea eficientei operationale si o mai buna vizibilitate asupra performantei proceselor.



Cum este masurata performanta unui proiect BPR

Cum este masurata performanta unui proiect BPRPrioritatea companiilor care au lansat proiecte de BPR in ultimii doi ani a fost de a atinge maxima eficienta si control operational, insa de cele mai multe ori asteptarile companiilor in ceea ce priveste beneficiile unor astfel de proiecte sunt mai mari decat rezultatele atinse efectiv. Cauzele pentru aceasta diferenta sunt diverse: de la stabilirea unor asteptari exagerate la o implementare defectuoasa a proiectului.

In aproape 60% din proiecte au fost inregistrate asteptari mari sau foarte mari pentru beneficiile care tin de eficienta operationala - reducerea costurilor, productivitate, durata proceselor - adaptabilitate sporits la un mediu schimbator - flexibilitate, viteza de reactie - si crestere a rezultatelor financiare.

Insa asteptarile mari nu s-au transformat intotdeauna in realizari pe masura. Majoritatea diferentelor importante sunt aferente beneficiilor obtinute de obicei pe termen mediu si lung (de ex. flexibilitatea companiei), prin urmare era de asteptat ca rezultatele obtinute sa nu fie prea mari la inceput.

Cresterea rezultatelor financiare este beneficiul pentru care se inregistreaza cea mai mare diferenta intre asteptari si rezultatele atinse. Cauza este cel mai probabil contractarea pietei/vanzarilor ca urmare a crizei economice, deoarece, in acelasi timp, observam ca reducerea costurilor a fost beneficiul care a fost materializat cel mai mult. Prin urmare reducerea costurilor a fost depasita de scaderea veniturilor.

Rezultatele slabe la capitolele grad de competitivitate si rezultate financiare au drept cauza primara mediul economic nefavorabil, iar cresterea calitatii si a vitezei livrarii unui produs/serviciu ar putea fi influentate de limitarile de buget, constrangeri tehnice/tehnologice sau o slaba implementare a proiectului.

Aceeasi criza economica s-a reflectat si in modul in care este masurat gradul de succes al unui proiect de BPR. A devenit mult mai frecventa analiza succesului din perspectiva financiara in defavoarea efectelor strict operationale (de ex. durata proceselor).

Se observa o dublare in utilizarea nivelului de reducere de costuri drept indicator al succesului unui proiect BPR. In egala masura celelalte modalitati de analiza financiara a succesului proiectelor de BPR inregistreaza cresteri semnificative.

Alte modalitati care au fost mentionate pentru evaluarea succesului unui proiect de BPR includ masurarea performantei operationale (de ex. indicatori privind gradul de satisfactie a clientilor, viteza de realizare in raportarile interne etc.), dar si indicatori legati de rezultatul direct al unui proiect de BPR (de ex. numarul de recomandari implementate in urma BPR, masurarea performantelor privind implementarea proiectelor).

Tendinta de a masura performanta proiectelor de BPR si de a vedea aceste initiative drept o investitie, si nu o cheltuiala, este o schimbare pozitiva majora a mediului de afaceri romanesc.

Figura alaturata reflecta schimbarea de mentalitate produsa in ultimii doi ani. Vorbim de o reducere de trei ori a asteptarilor de materializare a succesului unui proiect de BPR intr-un an si o crestere identica pentru o asteptare pe termen lung (ROI pozitiv in trei ani) in 2010 fata de 2008.

Similar unui depozit bancar pentru care trebuie sa depui banii la banca pentru a primi dobanda la scadenta, un proiect (BPR sau de orice alt tip) necesita investitii initiale si o perioada de recuperare a acestora pentru a obtine avantajele dorite. Iar avantajele proiectelor de BPR sunt evidente: rezultatele ne arata ca pana si in timpul unui declin economic toate companiile care au implementat initiative BPR au inregistrat efecte pozitive.

Intrebarea prin care au fost colectate rezultatele din figura de mai jos a inclus si optiunea succes limitat sau initiative care nu au avut efect. Aceasta optiune nu a fost selectata de nici un respondent nici in 2008, nici in 2010.

Mai mult decat atat, comparativ cu studiul din 2008, se remarca o crestere de la 30% la 48% a ponderii proiectelor care au reusit sa obtina efecte tangibile pe termen scurt si au reusit sa genereze noi initiative de optimizare. Acestea, cumulate cu proiectele care au avut un succes important la nivel de companie, reprezinta 60% din totalul raspunsurilor.

Astfel de rezultate sunt cea mai buna dovada privind capacitatea proiectelor de BPR de a aduce valoare adaugata chiar si in conditii economice nefavorabile. Urmatoarele doua categorii de proiecte pot fi reunite sub titlul de ”proiecte cu succese modeste” si inregistreaza, cumulativ, o usoara scadere fata de editia trecuta a studiului. Aceste rezultate sunt si mai interesante daca privim evolutia fata de 2008: toleranta managerilor la esec era mult mai mare decat in prezent.

Mediul de afaceri ostil a facut mai dificila atingerea unor rezultate foarte bune si era de asteptat ca mai multe companii vor avea dificultati in obtinerea unor rezultate imediate. Aici ne referim la scaderea de la 26% la 12% a companiilor care au inregistrat un succes important la nivel de companie sau departament si cresterea de la 22% la 28% a celor care au intampinat dificultati la inceputul proiectului.

In concluzie, gradul ridicat de succes al proiectelor de BPR se mentine si in conditii economice defavorabile, insa durata de materializare a beneficiilor este mai mare. Criza a avut si un efect benefic asupra gradului de succes al proiectelor de BPR. Proiectele sunt considerate tot mai des ca fiind investitii si sunt monitorizate mai riguros.



Cum se fac proiectele BPR cu succes

Cum se fac proiectele BPR cu succes

In vederea analizei elementelor care au contribuit la succesul unui proiect de BPR a fost efectuata o analiza comparativa, divizand respondentii in doua categorii: proiecte BPR cu succes important – proiectele care au inregistrat succese importante la nivel de companie sau succese care au avut puterea de a declansa si alte proiecte de acest gen si proiecte BPR cu succes modest – proiectele care au avut rezultate pozitive doar la nivel de departament sau care au inregistrat un succes modest dupa o perioada de dificultati initiale.

Cele doua categorii reprezinta o pondere de 60% respectiv 40% din respondentii care au avut proiecte de BPR. Cu privire la gradul de succes al celor doua categorii de respondenti in atingerea beneficiilor potentiale, rezultatele au fost mai mult decat convingatoare, deoarece proiectele cu succes important (comparativ cu cele cu succes modest) inregistreaza: beneficii totale atinse mai mari cu 30% si un decalaj de doua ori mai mic intre asteptari si beneficiile atinse.

Pe langa faptul ca rezultatele efective la proiectele cu succes modest sunt mai mici, asteptarile acestora au fost atinse sau depasite de rezultatele efective atinse de catre proiectele cu succes important (in cazul a aproximativ jumatate din beneficii).

Pentru a atinge un grad de succes cat mai mare si a evita dificultatile enuntate anterior companiile au nevoie de o alocare foarte judicioasa a resurselor proiectelor de BPR. Acelasi lucru se aplica si in cazul factorilor care pot ajuta compania sa implementeze cu succes un astfel de proiect.

Deoarece exista o multitudine de factori care pot sa influenteze gradul de succes al unui proiect BPR, companiile trebuie sa aloce resurse cu precadere catre factorii cei mai importanti. Companiile cu proiecte de mare succes au acordat mai multa importanta factorilor prezentati in figura alaturata si au reusit sa implementeze mai bine masurile necesare. De asemenea, aceleasi companii au fost mai atente in prioritizarea factorilor in functie de importanta.

Principala diferenta intre cele doua categorii este capacitatea sporita a managementului din companiile cu succese importante de a mobiliza prin leadership eficient, de a asigura o comunicare eficienta si o cunoastere mai buna a proceselor de business in randul angajatilor.

Factorii care au o importanta ridicata, dar au avut un impact slab, prezinta riscurile cele mai importante in cadrul proiectului. De cele mai multe ori acesti factori nu au fost implementati sau gestionati corect.

Se observa ca factorii structura organizatorica, training, comunicare si managementul schimbarii tin in primul rand de domeniul resurselor umane, iar companiile romanesti persevereaza in a ignora importanta acestor factori. O astfel de atitudine denota inconstienta manageriala. Nici o investitie in ceva tangibil de genul aplicatiilor integrate sau al echipamentelor nu va putea fi valorificata daca oamenii care trebuie sa le utilizeze nu vor fi motivati corespunzator.

Dintre toti factorii, prezenta in companie a unui management profesionist si a leadership-ului este critic. Fara acest factor cheie de succes orice initiativa va atinge de cele mai multe ori doar rezultate mediocre. Aceasta concluzie se contureaza si din analiza stilurilor de management a celor doua categorii de proiecte: cu succes important si cu succes modest.

Comparatia stilurilor manageriale actuale arata discrepante majore. Companiile care au inregistrat un succes important pun foarte mult accent pe ameliorare continua si acorda o mare atentie relatiei cu clientii. O astfel de abordare incearca sa evite pe cat posibil initiative ”hei-rup”-iste si prefera masuri de optimizare preventive. Aceasta diferenta de abordare poate sa fie unul dintre motivele pentru care unele companii au inregistrat doar o crestere modesta a succesului in urma unui proiect BPR.

Stilul de management ce va fi urmarit in viitor
urmeaza aceeasi tendinta depistata si in editia trecuta a studiului. Se observa o dorinta de schimbare a ambelor categorii de respondenti. Acestia doresc pe viitor sa aiba o abordare mai putin ”pompieristica” si sa urmeze un stil de management mai profesionist. Evolutia practicilor de management al proceselor dintr-o companie incepe de la procese impredictibile, slab controlate si modificari reactive si se finalizeaza cu punerea accentului pe imbunatatirea continua a proceselor.

O alta componenta cheie a succesului proiectelor de BPR este managementul schimbarii. In ciuda faptului ca rezistenta la schimbare este in perspectiva respondentilor dificultatea principala, multe proiecte de BPR inca nu includ activitati dedicate managementului schimbarii pentru a comunica si a pregati eficient angajatii.

Aceste activitati devin tot mai importante pentru a asigura un grad ridicat de succes. Din figura alaturata se poate observa dublarea ponderii pentru categoria factor critic. Valoarea managementului schimbarii ramane indiscutabila, chiar daca aceeasi evolutie a avut-o si categoria impact doar asupra unor elemente din proiect.

Din randul companiilor cu succes important care au avut activitati de management al schimbarii doar 1/4 au inregistrat un impact pozitiv limitat. Celelalte 75% au considerat managementul schimbarii drept critic sau cu impact semnificativ asupra gradului de succes. Situatia este aproape inversa in cazul companiilor care au avut proiecte de BPR cu succes modest; 60% dintre acestea nu au reusit sa implementeze eficient managementul schimbarii.

Analizand descrierile activitatilor care au fost catalogate drept parte a managementului schimbarii se prefigureaza si motivul posibil al rezultatului modest din multe proiecte. Deseori masurile se rezuma doar la prezentari (multe doar rapoarte de stare a proiectului catre directori) si comunicari formale. Intr-un mediu economic aflat sub presiunea crizei, iar angajatii temandu-se de disponibilizari, astfel de masuri de cele mai multe ori nu vor fi suficiente pentru a obtine efectul scontat.

Lipsa competentelor in domeniul managementului schimbarii, managementului de proiect, lipsa expertizei in domeniu sau simpla insuficienta a resurselor sunt deseori motivele pentru care companiile apeleaza la ajutorul consultantilor externi. Aproximativ 65% dintre companii au utilizat serviciile consultantilor. Aceeasi pondere este inregistrata la cele doua categorii de proiecte (succes important si succes modest). Majoritatea companiilor au un stil de management deficitar, iar comunicarea, leadership-ul si managementul schimbarii sunt implementate dificil. In aceste conditii, pentru atingerea unui grad ridicat de succes ar fi necesara alocarea unui numar considerabil de resurse externe competente, cu experienta considerabila in proiecte similare.

Aceasta calitate a fost regasita in raspunsurile a aproximativ 90% din respondenti la intrebarea privind avantajele principale ale utilizarii consultantilor externi. Aportul consultantilor va creste insa semnificativ gradul de succes al proiectului de BPR doar in masura in care managementul companiei va asigura si celelalte conditii necesare unei bune derulari a proiectului. Un prim pas in acest sens ar fi definirea si organizarea corecta a proiectului.

Criza economica nu a facut decat sa accentueze necesitatea acestor factori, iar absenta acestora realizeaza diferenta intre companiile care inregistreaza succese modeste si cele cu succese importante. Partea buna a lucrurilor este ca managementul constientizeaza acest lucru si doreste sa-si schimbe stilul de management in viitor.