3 / 6

Despartirea. Tranzitia

In 1995, Romania ajunsese in top 5 tari Coca-Cola in lume, ca ritm de dezvoltare. Roberto Goizueta, presedintele Coca-Cola la acea vreme, ne vizitase de doua ori, iar cel actual, Muhtar Kent, atunci presedintele diviziei, venea des la Bucuresti. Dupa anii de entuziasm in care echipa romana contribuise alaturi de imbuteliatori la acest succes, fara multe indicatii din afara (in ce ma priveste, prima campanie de marketing internationala „tradusa” aici, a venit abia cu Olimpiada din 1996), compania a decis ca etapa urmatoare necesita alte resurse. Decizia era corecta, business-ul capatase masa critica si trebuia desfasurat pe alte coordonate. Dar modalitatea de rezolvare a fost nefericita, nu au sprijinit echipa aceea bine pregatita si sudata in evolutia cu succes spre nivelul urmator, ci au trimis doi manageri din afara, cu o pregatire sumara si o slaba cunoastere a pietei si culturii locale, pentru a executa managementul schimbarii. Niste amatori. Rezultatele acelui management indoielnic au fost dezastruoase. Spiritul de echipa s-a destramat, apoi si echipa de vis.

Pe la mijlocul lui 1996, fusesem promovat Customer Activation Manager, considerandu-se ca am experienta necesara abordarii unui alt domeniu de pionierat, managementul clientilor internationali. Luand partea buna a lucrurilor, a fost o experienta profesionala care mi-a folosit mult mai tarziu. Am lucrat si pentru infiintarea Asociatiei Nationale a Bauturilor Racoritoare, devenind membru fondator al acestei organizatii profesionale, al carui presedinte aveam sa fiu ales mai tarziu. Dar atmosfera de lucru se deteriora continuu. Am demisionat cu tristete chiar in ziua in care implineam 4 ani in companie. In urmatorii doi ani, Coca-Cola a pierdut vreo 25 puncte market share, si chiar primul loc, ce-i drept si datorita scaderii puterii de cumparare a consumatorului, ce a produs in acei ani o orientare spre produse locale.

Nu am ajuns la Pepsi imediat. Mi-am autoimpus cel putin 6 luni de „non-combat”, desi nu aveam o astfel de clauza in contract , in semn de respect pentru fosta companie si ce insemnase pentru mine. Am devenit Sales & Marketing Manager Romania – Bulgaria pentru o companie nordica. Intermezzo-ul a fost salutar, asezandu-mi gandurile, deschizand un alt nivel profesional si prefigurand inceputul evolutiei internationale.

Intrarea mea in sistemul Pepsi e o alta intamplare cu iz anecdotic. Prin august ‘97, vad un anunt, QAB cauta sales manager pentru Constanta. Jobul nu ma atragea, nici eventualitatea relocarii, dar mi-am zis ca ar fi momentul sa le aduc aminte ca exist. Agentia de recrutare m-a sunat in mai putin de o ora de la trimiterea CV-ului: „Interviu maine dimineata cu directorul general de la imbuteliator”. Eu de fapt tinteam pozitia nationala de marketing, aflata deasupra acelui director, dar intrasem in hora...am acceptat. O ora mai tarziu, iar telefonul: „Nu te mai duci la fabrica, CV-ul a ajuns la presedintele companiei, te intalnesti cu el”. Presedintele interimar al QAB la acea vreme era un american cu o lunga cariera in Pepsi Americas. Citise CV-ul meu atat direct, cat si printre randuri. Am petrecut impreuna mai mult de patru ore, m-a descusut pe toate partile, apoi a concluzionat: „banuiesc ca n-ai venit pentru jobul din Constanta, am ceva mai potrivit, vrei sa devii „my” Marketing Vice-President?” Wow ! Ce-ati fi raspuns in locul meu? Fiindca era deja joi, am inceput noul job abia luni. Deveneam singurul VP roman intr-o vreme cu multi expati la primele doua niveluri. Asa a inceput aventura mea de noua ani cu Pepsi.

Perioada era tumultoasa si mai putin fasta pentru brandurile multinationalelor, afectate de puterea scazuta de cumparare. Pepsi pierdea market share, volume de vanzari, distributie si bani. Structura portfolio-ului, a ambalajelor si a sistemului de distributie, capacitatile de productie, erau neadecvate noilor realitati. Dar perioada mea de VP Marketing la QAB a fost inceputul relatiei cu niste oameni de mare valoare, alaturi de care mai tarziu am obtinut atatea satisfactii profesionale. Am refacut planurile de marketing pentru toate brandurile, am initiat segmentarea canalelor de trade, am dezvoltat o promotie Prigat si lansarea Power Horse, energy drink distribuit de QAB atunci. Lansarea primului Alco-Pop din Romania a fost un esec, deoarece ignorand pozitionarea, cineva s-a gandit sa il re-pretuiasca premium, provocand un conflict cu perceptia consumatorului. Cu putin inainte de a pleca la PepsiCo, am propus conducerii un tanar cu potential, din vanzari, pentru pozitia de brand manager. Mai tarziu a devenit directorul de marketing al companiei.

Cum s-a facut marketing la Pepsi si Coca-Cola, in Romania postcomunista



Articole recomandate