-
După succesul cu Barbie, Margot Robbie pregătește un film după jocul The Sims
-
HBO lansează o nouă aplicație în România și va indroduce reclame
-
Află despre noutățile din industria SEO - SEO Vibes on Tour, București
-
Oficial: România nu mai participă la Eurovision
-
Instanța supremă din Polonia îngheață planul de închidere a media publice
-
Parteneriatul Blindspot și Interactions aduce vești și povești
Renasterea
La inceputul carierei imi stabilisem un obiectiv ce parea utopic - sa devin marketing manager de nivel international in 5 ani. Am reusit sa-l ating, dar cu noua mea companie, PepsiCo. In ’97, relatia QAB cu biroul PepsiCo era neproductiva. La un moment dat chiar, acel birou devenise nefunctional, ramanand doar cu personal administrativ. Fusesem astfel nevoit sa dezvolt o relatie directa cu departamentul de marketing al PepsiCo Europe. Am lucrat impreuna, m-au testat, au urmat multiple interviuri, dupa care a venit propunerea. Mi-au cerut insa sa obtin acordul actionarilor QAB, Eli Davidai si Aviad Meitar, intre timp reveniti in conducerea executiva. Intelegand ca prezenta mea de partea cealalta a business-ului ar putea ajuta la restabilirea relatiilor normale intre QAB si PepsiCo, au fost de acord. Cred ca a fost o decizie inteleapta avand in vedere dezvoltarea ulterioara. Asa am devenit Marketing Manager PepsiCo pentru Romania, Bulgaria, Moldova si tarile din fosta Yugoslavie. Viata mea s-a schimbat brusc, “I got rythm, baby”. Cu opt tari pe agenda de lucru, in anul acela am calatorit cu masina peste 100,000 km, asta dupa ce ma saturasem de avioane.
Am inceput cu analiza situatiei, cu revizuirea sistemului informational de marketing si a procedurilor, si cu reorganizarea suportului agentiilor de advertising si de research. Apoi, l-am convins pe fostul meu coleg Ion Josceanu sa mi se alature. Stiu ca n-a fost frumos din partea mea, dar... vineri si-a anuntat demisia si a plecat in concediu, luni era Operations Manager la PepsiCo. Ion a avut un rol crucial in ridicarea nivelului zonei din punct de vedere al calitatii productiei, produselor si ambalajelor, si in general in ridicarea capabilitatii imbuteliatorilor pe toata partea de supply chain.
O parte a strategiei de marketing revizuite a fost comuna celor opt tari, plecand de la ideea de identitate internationala a brandului si de unificare a look-ului ambalajelor. Am muncit mai bine de un an la modernizarea si unificarea graficii, facand trecerea la designul Globe in toate tarile. Nu vreti sa stiti cum arata inainte in Bulgaria sticla de 0.25 L preluata din era comunista! Am activat platforma internationala de fotbal, pentru cresterea indicatorilor de awareness, Beckham tocmai incepea sa devina cunoscut. Dar intre tari erau diferente de dimensiune a business-ului, de portfolio, de route-to-market, de unde si necesitatea unei abordari diferentiate. Am relansat Pepsi Max si Mirinda in Croatia, initiind promotii de sarbatori si programe horeca pe Coasta Dalmatiei. In Macedonia am desfasurat promotii care au crescut vanzarile cu peste 50%, urmarind realizarea unui volum critic si obtinerea de spatii mai mari in magazine. In Bulgaria primii pasi au fost facuti in directia optimizarii structurii si designului ambalajelor, crearii de promotii de volum si lansarii Pepsi Light.
In Romania, preocuparea majora in ‘98-‘99 era stavilirea declinului Pepsi. Primul pilon al strategiei, in acea perioada a puterii scazute de cumparare, a constat in tactici de pret. Amintesc trei, toate premiere in domeniu: pretul recomandat pe eticheta, utilizarea sticlei de 2.5 L la pret de 2 L si faimoasa promotie Pepsi + Perla. Ideea originala a plecat de la Eli Davidai, dar aveam nevoie de o solutie financiara, nu e simplu sa dai cadou o sticla de apa minerala. Am gasit solutia si momentul a fost unul de cotitura pozitiva in relatia mea cu el. Am o stima deosebita pentru Eli, un tip direct si cu suflet mare, uneori aparent arogant, dar cu calitati extraordinare de lider, cu un simt innascut al pietei si mai ales al detaliilor financiare, dublat de talentul de negociator, dur si eficient. Pentru mine relatia asta a fost cruciala, Eli fiind sufletul acelei organizatii care avea sa implementeze in piata strategii de marketing complexe si uneori „nerezonabile”. Promotia Pepsi + Perla a fost primul pas, contribuind la stoparea declinului de trei ani si la ajustarea curbei sezonalitatii. Oamenii din industrie stiu cat de important este pentru un imbuteliator sa echilibreze incasarile din vanzari de-a lungul anului, mai ales cand majoritatea investitiilor in marketing si piata se fac inainte de sezon. Promotia a fost reluata apoi 5 ani la rand, fara raspuns relevant din partea competitiei.
La inceputul anului 2000, am fost promovat Franchise Manager pentru Romania, Bulgaria si Moldova. Aria geografica s-a restrans, dar cea a responsabilitatilor s-a extins mult. Pozitia de Franchise Manager avea ca responsabilitate principala coordonarea strategiei PepsiCo in pietele respective, impulsionarea vanzarilor, a cotei de piata si a profitului generat de vanzarile de concentrat catre imbuteliatori (care implica volumul vanzarilor de soft-drinks ale acestora), optimizarea relatiei PepsiCo cu imbuteliatorii francizati si alinierea lor la strategiile internationale, elaborarea comuna a planurilor anuale si strategice, contributia la cresterea capabilitatilor organizatiilor locale, managementul relatiei cu clientii internationali ai PepsiCo, si desigur, in calitate de brand owner, responsabilitatea asupra intregii strategii de marketing a brandurilor PepsiCo. Se mai adaugau la acestea managementul biroului local si reprezentarea companiei si a brandurilor, external affairs.
Dar promovarea mea n-a fost insotita de acoperirea functiei precedente, de aceea am fost nevoit sa cumulez si aceasta functie, in cele trei tari, ce-i drept cu mare placere, marketing-ul ramanand preocuparea mea de baza. Ulterior titulatura Franchise & Marketing Manager a fost admisa oficial in companie, eu fiind unicul caz in Europa. Am beneficiat de o dezvoltare profesionala complexa si de implicarea in toate aspectele business-ului si in toate training-urile dedicate celor doua arii profesionale. Ulterior s-a adaugat si managementul contractelor cu clientii internationali ai PepsiCo, serviti de QAB. A nu se intelege totusi ca primeam trei salarii!
Dupa stoparea declinului, in urma unei masive restructurari, QAB a inceput sa ridice stacheta, devenind cu timpul o organizatie tot mai solida si mai patrunsa de ideea succesului. Asta a contat foarte mult, pentru ca orice viziune sau strategie se bazeaza in cea mai mare masura pe organizatia care o transpune in realitate. Anca Podoleanu, HR, a avut o contributie fundamentala la aceasta schimbare a culturii organizationale si la cimentarea unei „prime linii” de manageri care adunau impreuna peste 100 de ani de experienta in QAB: Ioan Bucurescu, Chris Christodoulakis, Eusediu Margasoiu, Mihai Matyas, Marius Onea, Valeriu Precup, Florin Radulescu, Leon Schachar, Oded Schwartz. As adauga aici pe Cristi Mucichescu si Carmen Vasile, impreuna cu echipa de la Graffiti-BBDO, care au fost parte a povestii de succes in toti anii astia.
Am inceput cu analiza situatiei, cu revizuirea sistemului informational de marketing si a procedurilor, si cu reorganizarea suportului agentiilor de advertising si de research. Apoi, l-am convins pe fostul meu coleg Ion Josceanu sa mi se alature. Stiu ca n-a fost frumos din partea mea, dar... vineri si-a anuntat demisia si a plecat in concediu, luni era Operations Manager la PepsiCo. Ion a avut un rol crucial in ridicarea nivelului zonei din punct de vedere al calitatii productiei, produselor si ambalajelor, si in general in ridicarea capabilitatii imbuteliatorilor pe toata partea de supply chain.
O parte a strategiei de marketing revizuite a fost comuna celor opt tari, plecand de la ideea de identitate internationala a brandului si de unificare a look-ului ambalajelor. Am muncit mai bine de un an la modernizarea si unificarea graficii, facand trecerea la designul Globe in toate tarile. Nu vreti sa stiti cum arata inainte in Bulgaria sticla de 0.25 L preluata din era comunista! Am activat platforma internationala de fotbal, pentru cresterea indicatorilor de awareness, Beckham tocmai incepea sa devina cunoscut. Dar intre tari erau diferente de dimensiune a business-ului, de portfolio, de route-to-market, de unde si necesitatea unei abordari diferentiate. Am relansat Pepsi Max si Mirinda in Croatia, initiind promotii de sarbatori si programe horeca pe Coasta Dalmatiei. In Macedonia am desfasurat promotii care au crescut vanzarile cu peste 50%, urmarind realizarea unui volum critic si obtinerea de spatii mai mari in magazine. In Bulgaria primii pasi au fost facuti in directia optimizarii structurii si designului ambalajelor, crearii de promotii de volum si lansarii Pepsi Light.
In Romania, preocuparea majora in ‘98-‘99 era stavilirea declinului Pepsi. Primul pilon al strategiei, in acea perioada a puterii scazute de cumparare, a constat in tactici de pret. Amintesc trei, toate premiere in domeniu: pretul recomandat pe eticheta, utilizarea sticlei de 2.5 L la pret de 2 L si faimoasa promotie Pepsi + Perla. Ideea originala a plecat de la Eli Davidai, dar aveam nevoie de o solutie financiara, nu e simplu sa dai cadou o sticla de apa minerala. Am gasit solutia si momentul a fost unul de cotitura pozitiva in relatia mea cu el. Am o stima deosebita pentru Eli, un tip direct si cu suflet mare, uneori aparent arogant, dar cu calitati extraordinare de lider, cu un simt innascut al pietei si mai ales al detaliilor financiare, dublat de talentul de negociator, dur si eficient. Pentru mine relatia asta a fost cruciala, Eli fiind sufletul acelei organizatii care avea sa implementeze in piata strategii de marketing complexe si uneori „nerezonabile”. Promotia Pepsi + Perla a fost primul pas, contribuind la stoparea declinului de trei ani si la ajustarea curbei sezonalitatii. Oamenii din industrie stiu cat de important este pentru un imbuteliator sa echilibreze incasarile din vanzari de-a lungul anului, mai ales cand majoritatea investitiilor in marketing si piata se fac inainte de sezon. Promotia a fost reluata apoi 5 ani la rand, fara raspuns relevant din partea competitiei.
La inceputul anului 2000, am fost promovat Franchise Manager pentru Romania, Bulgaria si Moldova. Aria geografica s-a restrans, dar cea a responsabilitatilor s-a extins mult. Pozitia de Franchise Manager avea ca responsabilitate principala coordonarea strategiei PepsiCo in pietele respective, impulsionarea vanzarilor, a cotei de piata si a profitului generat de vanzarile de concentrat catre imbuteliatori (care implica volumul vanzarilor de soft-drinks ale acestora), optimizarea relatiei PepsiCo cu imbuteliatorii francizati si alinierea lor la strategiile internationale, elaborarea comuna a planurilor anuale si strategice, contributia la cresterea capabilitatilor organizatiilor locale, managementul relatiei cu clientii internationali ai PepsiCo, si desigur, in calitate de brand owner, responsabilitatea asupra intregii strategii de marketing a brandurilor PepsiCo. Se mai adaugau la acestea managementul biroului local si reprezentarea companiei si a brandurilor, external affairs.
Dar promovarea mea n-a fost insotita de acoperirea functiei precedente, de aceea am fost nevoit sa cumulez si aceasta functie, in cele trei tari, ce-i drept cu mare placere, marketing-ul ramanand preocuparea mea de baza. Ulterior titulatura Franchise & Marketing Manager a fost admisa oficial in companie, eu fiind unicul caz in Europa. Am beneficiat de o dezvoltare profesionala complexa si de implicarea in toate aspectele business-ului si in toate training-urile dedicate celor doua arii profesionale. Ulterior s-a adaugat si managementul contractelor cu clientii internationali ai PepsiCo, serviti de QAB. A nu se intelege totusi ca primeam trei salarii!
Dupa stoparea declinului, in urma unei masive restructurari, QAB a inceput sa ridice stacheta, devenind cu timpul o organizatie tot mai solida si mai patrunsa de ideea succesului. Asta a contat foarte mult, pentru ca orice viziune sau strategie se bazeaza in cea mai mare masura pe organizatia care o transpune in realitate. Anca Podoleanu, HR, a avut o contributie fundamentala la aceasta schimbare a culturii organizationale si la cimentarea unei „prime linii” de manageri care adunau impreuna peste 100 de ani de experienta in QAB: Ioan Bucurescu, Chris Christodoulakis, Eusediu Margasoiu, Mihai Matyas, Marius Onea, Valeriu Precup, Florin Radulescu, Leon Schachar, Oded Schwartz. As adauga aici pe Cristi Mucichescu si Carmen Vasile, impreuna cu echipa de la Graffiti-BBDO, care au fost parte a povestii de succes in toti anii astia.