Primii pasi in criza
Momentul 15 septembrie 2008, cand gigantul Lehman Brothers s-a prabusit, a ramas ca punct de referinta pentru criza, chiar daca semnalele au fost date de pietele financiare cu mai multe luni in urma.La acel moment, Intercapital anticipa posibilitatea unei scaderi pe bursa si a recomandat clientilor sa vanda si sa astepte. Dar nu si-au imaginat si scaderea atat de dramatica a lichiditatii, ce a urmat din 2009.
Cand valoarea tranzactiilor scade de cateva ori si veniturile unui SSIF din comisioane inregistreaza aceeasi cadere. Practic, toate liniile de business ale firmei au urmat aceeasi tendinta de scadere. Atunci, Razvan Pasol (foto stanga), director general al Intercapital Invest, si Adi Lupsan (foto dreapta), directorul adjunct, si-au pus intrebarea: “Ce facem?”
Primul pas a fost demararea unui program de reducere a costurilor. 2009 a fost anul de evaluare a salariilor, din a doua parte au fost inghetate diverse cheltuieli (precum cele de marketing) iar primul trimestru al anului 2009 a culminat cu reduceri de personal, pe fondul scaderii dramatice a rulajelor.
“Acesta a fost si cel mai dificil moment al crizei. Am concediat oameni, fara sa existe cauze de natura profesionala. A fost greu, mai ales ca eu nu facusem niciodata acest lucru, singurele concedieri au fost pe criterii de performanta. De aceasta data, a trebuit sa restructurez oameni care nu au gresit cu nimic, care ajunsesera in acea situatie din cauza crizei. Eram prea multi pentru cata activitate exista. Totul a fost greu, de la planificare, pana la discutiile efective”, isi aminteste Razvan Pasol.
.jpg)
Acest articol a fost publicat in Editia Speciala - Ce am invatat in primii doi ani de criza, primul proiect tiparit Wall-Street.ro.
Acceleratia la maxim, centura de siguranta si o doza de adrenalina
In acea perioada, cea mai la indemana solutie pentru SSIF era reducerea costurilor, restrangerea activitatii si instaurarea starii de asteptare.Razvan Pasol a ales insa alta varianta: acceleratia la maxim, cu centura de siguranta trasa si o doza buna de adrenalina. De ce?
“Trebuie sa iesim cat mai bine din criza, sa compensam scaderea volumelor prin cresterea cotei de piata si sa fim mai bine pozitionati decat concurenta, cand o sa se termine criza. Au fost eforturi uriase. Pe de o parte aveam bani mai putini la dispozitie, pe de alta parte toti faceam mai multe lucruri decat inainte. Dar am decis sa mergem mai departe cu strategia noastra de promovare a firmei, adaptata la perioada de criza”, a explicat managerul.
Daca in 2007 era un alt tip de piata, competitia foarte acerba si foarte dura si 0,5% in plus la cota de piata necesita o lupta pe viata si pe moarte, criza a remodelat atitudinea si business-urile.
“Aveam de ales intre a ne linge ranile intr-un colt, pana trecea criza, sau a aloca resurse umane pentru ca revenirea sa ne prinda pregatiti. Practic, asta am facut in ultimii doi ani, am pregatit terenul, chiar si fara motivatii financiare spectaculoase. Dar va aparea un context favorabil in care noi vom fi deja in viteza a patra, in timp ce altii vor fi pe relanti sau in viteza intai”, sustine Adi Lupsan.
Cu aceste premise, a inceput lupta pentru relevanta. Fiecare proiect avea in spate un scop, o analiza, ore de discutii, brainstorming si multa munca.
Cea mai interesanta miscare din ultimii ani a fost cumpararea administratorului de fond – fostul Investica Asset Management. SSIF-ul a cumparat o firma functionala, nu un business. A restructurat-o, i-a creat o noua imagine si un plan ambitios de atac.
“Inovatia pe piata de capital romaneasca este aproape 0, nu intamplator primul nostru fond este unul inchis. Pe pietele mature, acestea sunt mult mai la moda decat cele mutuale, pentru ca poti gandi un alt gen de performanta, sa oferi un produs mult mai complex. Aceasta este tinta noastra. Investitorii se vor uita la performanta si daca fondurile noastre vor fi mult peste media pietei, acesta va fi elementul care ne va detasa si pe zona de asset management”, a explicat Lupsan, care si-a asumat acest proiect major in vara.
Dupa doi ani de criza, concluzia este ca noutatea atrage. “Daca lucrurile noi pe care le faci sunt si interesante, facute cu cap, succesul este garantat”, crede Pasol.
Toate aceste proiecte s-au reflectat pana acum in cresterea cotei de piata de la putin peste 2 procente in 2007 la aproape 5% in prezent. Mai mult, compania a reusit sa se mentina pe 0, avand pierderi nesemnificative. Un motiv de satisfactie pentru actionarii care au sustinut elanul managerilor, dar si-au dorit sa nu fie pierduti bani.
“Oricat de mult imi plac aceste proiecte, nu pot sa nu spun ca au fost eforturi uriase”, a mai spus directorul general al Intercapital.
Dupa discutia despre riscuri, lupta, sacrificii si eforturi, se naste intrebarea cum ar fi fost evolutia Intercapital daca nu ar fi fost criza? Ar fi cumparat un SAI pe o perioada de crestere?
“Sincer, nu cred”, a raspuns Pasol. “Am fi fost foarte concentrati pe gestionarea cresterii si SAI-ul ar fi fost mult mai sus evaluat. Dar si perioada de crestere are avantajele ei, insa tocmai pentru ca am fi fost ocupati sa facem bani, nu am fi realizat aceste lucruri”.
O noua dimensiune a riscului intr-o lupta pentru relevanta
Daca pana acum doi ani riscul pe bursa era mai mult o notiune teoretica, din carti si filme, criza a redimensionat acel risc relativ la ceva concret.Orice decizie, desi luata cu multa atentie, analiza si fara lucruri intamplatoare, se poate dovedi gresita mai tarziu. Orice proiect inceput are atasat riscul esecului, chiar daca potentialul poate fi urias. Dar lupta cea mai mare se duce pentru relevanta.
“Acesta a fost obiectivul, sa nu lasam criza sa treaca pe langa noi. Am fost o mare lupta sa facem acest lucru. Daca in pana in 2007 business-ul mergea din inertie, acum trebuie sa mentii interesul oamenilor, chiar daca nu cumpara, macar sa ii tii aproape”, sustine Pasol.
Dar daca vrei sa spui ca ai invins criza, trebuie sa eviti niste pierderi majore si sa identifici oportunitatile. “Daca se va confirma, vom fi invingatori”, crede Lupsan.
Chiar daca din exterior poate parea simplu sau mana norocului, efortul uman urias se compenseaza mai greu. “El vine din pasiune, din dorinta de a arata ca poti sa faci ceva mai mult decat ce e in jurul tau. Adevarata performanta o vezi, in special pe piata bursiera, cand reusesti sa faci ceva in acest context. Si nu e usor”, a mai spus directorul adjunct al Intercapital.
Riscul inseamna sa castigi sau sa pierzi. Nu exista o varianta de mijloc. Cel mai mare risc asumat de Intercapital in ultimii ani este achizitia SAI-ului, a explicat Pasol.
La nivel de proiecte, n-a fost niciun esec major. “Sigur, cum si pe bursa pierzi bani, si noi am pierdut proiecte, in sensul ca au avut o contributie mai mica. Nu am pierdut bani, dar mi-ar fi placut sa castigam. Pe langa aceste proiecte, pe langa cota de piata, sa avem si profit. Dar nu s-a putut”, afirma managerul Intercapital.
In concluzie, cei doi conducatori ai firmei de brokeraj cu cea mai dinamica activitate din ultimii ani vor continua lupta impotriva crizei.
“Atitudinea Intercapital va fi aceeasi, nu o sa ne retragem niciun moment, chiar daca multi competitori au predat armele si sunt dezamagiti. Nu e un tablou roz, paharul nu este mereu plin, chiar daca lucrurile acestea nu se vad mereu”, a conchis Razvan Pasol.
Poveste de criza: Cand telefonul devine cel mai mare dusman al brokerului
Momentele din toamna-iarna lui 2008, cu scaderile dramatice de la BVB si caderea de pe marile piete globale au adus dramatismul lor pentru oricine, oricat de pregatit ar fi fost.“Primavara – vara lui 2007 a fost primul moment in care clientii mei auzeau de la mine recomandarea sa vanda tot”, povesteste Adi Lupsan.
Chiar daca avalansa din 2008 i-a gasit cu foarte putin pozitii pe actiuni, impactul tot a fost major.
“Sa vezi cum suna telefonul la 12 noaptea de la clienti cu care ai o relatie foarte veche si care nu inteleg ce se intampla, nu e usor. Aici intervine factorul psihologic: intri in jocul clientului sau incerci sa fii contrabalansul lui?”, explica directorul adjunct al Intercapital, responsabil cu clientii institutionali.
Prima tentatie si cea mai simpla cale ar fi sa i te alaturi in acea panica, sa ii spui ca nici tu nu stii ce urmeaza, ce va fi. Varianta a doua ar fi sa ii explici ca sunt evenimente speciale, istorice, dar normale in ciclicitatea economiei si a Bursei, care vor trece la un moment dat.
“Chiar daca eu am ales a doua varianta, nu mi-a fost foarte usor. Pentru ca nu credeam nici eu in ce spuneam, incercam doar sa transmit un mesaj uman catre partea cealalta. Oricat de puternic si de bine pregatit ai fi, nu ai cum sa nu treci prin momente dificile”, a mai spus Lupsan.
Cel mai dramatic moment pe care l-a trait in aceasta criza s-a intamplat putin mai devreme de prabusirea Lehman Brothers, in primavara lui 2007. Au fost doua sedinte cu scaderi majore pe bursele americane iar cele din Asia erau sub efectele unui seism puternic. La acel moment, Adi Lupsan si-a sunat din clienti, recomandandu-le sa vanda. Unii au vandut, altii nu.
Dar dupa un timp, pietele au revenit pe cresteri, au ajuns chiar la maxime absolute in vara lui 2007.
“Mi-e greu sa explic ce sentiment am avut eu atunci. Nu mai zic de reactia clientilor mei, care vandusera si pietele erau pe maxime. Acesta a fost un esec pentru mine, ca broker”, a mai spus Lupsan.
Si cum esecul este parte din asumarea riscului iar provocarea este cea mai interesanta continuare, toamna lui 2007 a adus alte semnare de scadere a pietelor. Dilema era daca sa mai sune sau nu clienti. Aceiasi carora evolutia bursei infirmase recomandarile anterioare.
“Provocarea cea mai mare a fost ca dupa esec sa decid daca sa imi asum din nou riscul. Si am avut nebunia sa ii sun din nou. Din pacate, au fost cativa care nu mi-au mai acordat credibilitate. Dar confirmarea evolutiilor mi-a creat un confort si satisfactia cea mai mare este ca, intr-un fel sau altul, am ajutat ca oamenii sa nu piarda multi bani”, povesteste brokerul.
