Se poate vorbi de resurse umane in IMM-uri?
Cu toate ca specialistii de resurse umane au depus eforturi in ultimii ani in privinta recunoasterii aportului adus in strategia generala a companiilor, tintind catre parteneriate cu managerii sau chiar catre obtinerea unui loc in board-ul de conducere, IMM-urile, firme cu capital integral romanesc, cu pana la 250 de angajati, inca folosesc principii rudimentare ale HR-ului. Acestea se limiteaza deseori la calcul salarial, recrutare prin recomandari sau evaluari anuale empirice.In teorie, procesele de resurse umane presupun atat activitati de specifice functiilor de suport – calcul salarial, payroll –, cat si activitati de profunzime, in care managerul de resurse umane trebuie sa implementeze si sa gestioneze politici care tin de recrutare, instruire, evaluare sau cultura organizationala.
Specialisti afirma ca IMM-urile desfasoara procesele de resurse umane dupa propriile reguli, adoptand mai degraba optiunea dictata de managerul general sau de antreprenor. Lipsa unui sistem coerent de recrutare, de stabilire a unui plan de cariera, dezvoltare si evaluare a competentelor angajatilor a permis avansul companiilor in vremea de boom economic, cand totul functiona de la sine.
“In companiile de mici dimensiuni nu exista cultura organizarii, ci mai degraba o cultura muncii, a oportunitatii si a clientului, alese absolut empiric. Toate au fost bune si frumoase atat timp cat cererea surclaseaza oferta. Insa, mai devreme sau mai tarziu, in oricare industrie care se maturizeaza nu mai e suficient sau ai produse, depozite si servicii, ci sa incerci sa intelegi ce se intampla, sa iti pregatesti organizatia si oamenii sa faca fata unor schimbari rapide”, afirma Costea Dumitrescu, partener fondator al companiei de training Ascendis, care implementeaza un proiect de instruire a angajatilor in IMM-uri, cofinantat de UE, in valoare totala de aproape 2 milioane de euro.
Dupa implementarea a peste 70% din proiecte, Dumitrescu afirma ca recesiunea economica i-a luat pe nepregatite pe micii intreprinzatori, care, neavand planuri de criza dinainte stabilite si nici structuri solide de resurse umane, au adoptat strategii de mentinere la cota de plutire.
“Unii au adoptat principiul supravietuirii – sa mancam numai cat ne trebuie, sa bem cat ne trebuie. Altii au adoptat o strategie curajoasa si au incercat sa gaseasca oportunitatea. Altii au incremenit, ii poarta valul. Sa vedem unde ii arunca in final. Firme care erau cineva acum sunt nimeni. Firme care faceau diferenta, acum nu o mai fac. Acum trebuie sa stii sa te impui pe piata, nu ca inainte, cand totul era natural”, spune Costea.
Cum se desfasoara procesul de recrutare in IMM-uri?
Comparativ cu organizatiile de mari dimensiuni, cu mii de angajati, unde recrutarea urmeaza pasi stricti de colectare de CV-uri, triere, cateva interviuri de aptitudini tehnice si soft skills, conduse de specialistii din departamentele de resurse umane, IMM-urile prefera sa isi aleaga viitorii angajati pe baza recomandarilor interne. Procesul este de scurta durata si mai putin costisitor decat in cazul multinationalelor, datorita eliminarii comisioanelor percepute pentru pozitiile externalizate catre recruiteri externi sau catre site-uri de joburi.
“In general, managerii isi cauta oamenii pe care vor sa ii angajeze. Pentru ca in cazul IMM-urilor nu vorbim de un volum mare de recrutare, ci de 1-2 persoane lunar, managerii au la dispozitie timp si resurse pentru a conduce singuri trierea si recrutarea de personal”, afirma Sorina Donisa, CEO al companiei de resurse umane Apt Resources & Services, parte a Grupului Apt.
Andrei Suciu, managing partner al Pras Consulting, companie cu 15 angajati, care ofera servicii si solutii IT, sustine ca recrutarea urmeaza trei paliere: recomandari interne, CV-urile primite pe pagina de cariera a site-ului organizatiei si CV-urile postate pentru anunturile publicate pe site-urile de recrutare.
“Analizam CV-urile, apoi chemam candidatii selectati la un interviu, urmat de un test tehnic. In cazul in care candidatul trece peste punctajul scontat la proba tehnica, urmeaza un al doilea interviu cu managerul de department in subordinea caruia va lucra”, spune Suciu.
In acest moment compania nu are un departament de resurse umane sau un specialist in HR. “Cred ca la companiile cu peste 30 de angajati, un angajat dedicat HR-ului ar fi necesar. Insa in actuala situatie, daca am angaja un specialist, jumatate din timpul de lucru ar sta degeaba”, explica Suciu.
Asemanator, Lorina Pop, managerul unui magazin care comercializeaza obiecte de lux, si-a intervievat personal cei patru angajati.
“Initial am preferat sa publicam anunturi pe site-urile de recrutare, insa nu am fost multumita de candidatii care s-au prezentat la interviu, asa ca am ales varianta recomandarilor. Recrutarea personalului care lucreaza intr-un magazin destinat pietei luxului nu este usoara, pentru ca acestia trebuie sa inteleaga produsele si sa trateze clientii cu o atitudine ireprosabila, indiferent ca acestia se hotarasc sa cumpere sau nu”, mentioneaza Pop.
Sistemul de recomandari functioneaza in IMM-uri nu neaparat din cauza nepotismului, termen vehiculat des in companiile cu capital romanesc, ci mai degraba pentru a eficientiza costurile de recrutare. Un anunt pe site-urile de recrutare poate ajunge si pana la 60 de euro, in timp ce recrutarea desfasurata de o companie furnizoare de servicii specializate se poate duce si la peste 100 de euro pentru un angajat, potrivit surselor din piata.
Instruirea si evaluarea angajatilor se realizeaza intern
Pentru angajatul proaspat recrutat de IMM, trainingul de inductie (initiere in procesele de munca), reprezentativ pentru multinationale este rar practicat.“Intr-o companie cu sub 100 de salariati notiunea de training de inductie este supraevaluata. Nu se justifica sa dedici un angajat special pentru a livra training pentru 1-2 persoane, care se angajeaza in decursul unei luni.Trainingul de initiere este de obicei condus de managerul departamentului sau de un alt angajat, care preia rolul de mentor pe o perioada de cateva saptamani”, spune Donisa.
Lipsa trainingului se coreleaza cu lipsa unei mese critice de angajati concomitent, intr-un ritm de dezvoltare specific companiilor de talie mare, a caror extindere se realizeaza prin expansiunea in lateral (pe pozitii similare) a organigramei.
Asemanator, procesul de evaluare a personalului si de stabilire a cuantumului de crestere salariala anuala revine in sarcina managerilor sau a sefilor de departament, care pe baza criteriilor de performanta stabilite la nivel individual sau in echipa de conducere apreciaza evolutia salariatului.
“Cel mult angajatorii evalueaza personalul pe baza raspunsurilor clientilor la un sondaj cerut de firma”, conchide Donisa.
